Методы оценки персонала (6 видео)

Методы оценки персонала

Для начала стоит понять, для чего вообще нужна эта оценка. Работает у вас сотрудник и работает, всё ведь хорошо. На самом деле — нет. Понятное дело, что у каждой фирмы свои цели и задачи, но абсолютно в любой компании, которая не планирует стоять на месте, должны решать и вопросы существующей компетенции сотрудников.

То есть иными словами, нам важно узнать про наших работников:

Результаты их работы.
Уровень профессионализма в работе.
Потенциал сотрудника (причём нужно учитывать, что потенциал человека может быть разный в зависимости от того, к какой задаче он применяется).

Эти измерения позволят нам понять, нужно ли повышать квалификацию работника, пригоден ли он для решения каких-либо задач фирмы, или вообще стоит с ним распрощаться.

Содержание

Варианты оценки при приёме на работу
Оценка эффективности работников
Количественный метод
Оценка по методу черт
Функциональная оценка
Метод определения стиля руководства
«360 градусов»
Метод целевой оценки
Анализ результатов и действия руководящего состава
Методы оценки персонала в организации | Оценка персонала – основные методы
Оценивание работников: краткое описание
Зачем проводить оценивание
Направления оценок
Методология
Интервьюирование
Тесты
Наблюдение
Кейс-метод
Групповые способы оценивания
Ассессмент-центр, или Центр оценки
Нестандартные методы оценивания
Что влияет на оценку
Подведем итоги
Виды оценки персонала для улучшения работы в команде
Оценивание работников: краткое описание
Ответственные решения
Зачем проводить оценивание
Отзыв и характеристика
Система оценки персонала на предприятии
Методы, на основе которых происходит оценка работника
Показатели комплексной оценки сотрудников
Система автоматизации оценки персонала
Правила разработки системы оценки персонала организации
Этапы построения системы оценки персонала
📸 Видео

Варианты оценки при приёме на работу

Основная задача ответственного за набор персонала человека — понять, соответствует ли уровень знаний, умений и навыков конкретного потенциального сотрудника его будущей должности.

Для того, чтобы понять это, применяются несколько вариантов:

Тестирование. Здесь речь может идти о прохождении, как тестов психологической направленности, так и исключительно профессионального тестирования.

Первый используется для того, чтобы найти в человеке личные качества и особенности, которые либо помешают выполнению конкретных действий на должности, либо, наоборот, поспособствуют тому, что работник будет лучше с ней справляться.

Профессиональные тесты же нацелены на то, чтобы выявить знания человека, необходимые для должностных функций.

Интервью. Стандартно используется в первой беседе с потенциальным сотрудником. Бывает

Неструктурированное интервью. Это разговор без каких-либо рамок, в свободной манере. Основная цель такого способа — выявить эмоциональную реакцию собеседника.

Структурированное интервью. В отличие от предыдущего варианта используются приготовленные вопросы. Схема определяется заранее.

Среди таких собеседований выделяют:

Ситуационно-поведенческое интервью. Особенности этого вида беседы заключаются в том, что человеку задают привести пример из собственной профессиональной практики, когда бы он лично проявлял свои проф.

навыки и конкретно описать своё поведение в той или иной рабочей ситуации. Чтобы понять причины проведения подобных интервью, можно разобрать простой пример: когда фирме нужен человек на должность начальника какого-либо подразделения, проверяющему нужно увидеть его лидерские качества.

И, ситуативное воспроизведение собственной работы покажет их наличие.

Обычная ситуация при этом — когда нескольким претендующим на должность задаются одни и те же вопросы, а потом ответы на них объективно сравниваются с тем, каким бы ответ должен был быть в идеале.

Оценка по компетенциям. Это один из самых популярных сегодня способов оценить кандидата. И пользуются им практически все — от крупных компаний, до HR-агентств.

Для того, чтобы правильно создать условия оценки компетенций, создаётся профиль конкретной должности, на которую будет вестись набор. Под профилем подразумевается определённые анкетные данные, которые будут указывать на наличие той или иной компетентной возможности человека выполнять определённые обязанности.

Но важно ещё понимать, что значит в этом смысле компетенция. Под этим термином понимается совокупность знаний человека, его умений, его принципов поведения, его ценностей и действий по ситуации. А также то, как он будет относиться к корпоративным законам конкретной фирмы, и должностным обязанностям.

Второй этап этого способа — само интерьвью (после того, как анкетный блок будет готов).

Все вопросы структурируются так, чтобы выполнить вместе одну задачу — понять, как мыслит кандидат, что будет являться мотивом к действиям, и в чём будут заключаться профессиональные предпочтения. То есть простыми словами — сформировать портрет.

Стандартно ситуации варьируются так, чтобы человеку нужно было оценивать не свои собственные поступки, а действия стороннего человека в различных ситуациях.

Оценка эффективности работников

Аттестация. Является самым распространённым методом проверки навыков работающего персонала фирмы. Сама по себе аттестация прописывается в документах компании как обязательный этап работы сотрудника на протяжении некоторого периода времени. Так, например, аттестацию чаще всего проводят только спустя год рабочего процесса.

https://www.youtube.com/watch?v=ClWFQMlPZ_Q

Также полезно знать, что часто от этого способа оценки освобождаются беременные сотрудницы, или те, у кого есть дети до трёх лет.

Аттестация направлена на то, чтобы оценить результат работы человека, его настоящие проф.навыки и квалификационную подкованность.

Другие методы проверки пришли на наш рынок труда сравнительно недавно, когда он стал открытым для участия многих крупных иностранных фирм.

МВО. Происходит от английского Management by objectives. Или по-нашему «управление по целям».

Суть в том, что задачи ставятся как сотрудником, так и его руководителем. А по прошествии определённого периода идёт оценка результатов в сравнении. Таким образом, можно выявить, что было достигнуто наилучшим образом, и что необходимо «подтянуть».

Ассесмент-центр. По-нашему — центр оценки. Ещё один современный метод выявления качества работы человека. В данном варианте, каждый работник будет оцениваться по нескольким уровням.

Здесь не делается различия между тем, сколько человек проработал на должности.

В основе — создание конкретных упражнений для человека, которые будут отражать рабочие процессы и ситуации, показывающие и позволяющие проявлять работнику свои личностные качества и рабочие навыки.

Здесь важно то, что в схеме присутствует эксперт, который наблюдает за действиями и результатами конкретной личности, которая проходит этот вариант оценки.

Именно экспертом и будет приниматься решение, или, по крайней мере, даваться рекомендации руководству сотрудника (если эксперт наёмный), насколько он справляется (или справится) с должностью, нужно ли его тренировать дальше, или же он достоин повышения по должности.

Считается, что в этом случае, работодатель получает наиболее объективную оценку качества работы сотрудника. Ещё одним плюсом становится то, что он получает письменное подтверждение результатов анализа работы тестируемого.

Сам же руководитель может видеть как его сотрудник справляется со стрессовыми ситуациями, обладает ли качествами лидера. При более глубокой оценке разных сторон, затрачивается значительно меньше временных ресурсов.

PM (Performance Management). Этот, пришедший к нам из-за рубежа метод оценки позволяет распланировать карьеру конкретного работника, на основе выявления областей, которые нужно усиленно развивать. Также подтверждает компетенцию. Обязательным в данном варианте оценки становится периодическая обратная связь человека с руководством (максимальный период — 1 раз в год).

«360 градусов». Такая схема анализа работы подходит только в том случае, если она будет проводиться теми, кто с конкретным работником проводит много времени. То есть ближайшим рабочим окружением.

Сам сотрудник тоже может запросить подобную проверку, чтобы выявить стороны, которые необходимо развивать для общего повышения квалификации. Анализ проводится с нескольких сторон, собственно, поэтому метод и носит такое название.

С одной стороны — начальство, с другой — подчинённые, с третьей — коллеги, с четвёртой — заказчики. По численности проверяющих требуется до 12 человек, чтобы добиться объективности.

Этим методом оцениваются следующие компетенции:

Лидерство.
Командное взаимодействие.
Самоорганизация.
Навыки коммуникации.
Способности к принятию решений.
Профессиональные навыки.
Способности к инициативному поведению.
Оценка управленческого состава

Достижение целей фирмы осуществляется не только с помощью выявления компетенций рядовых работников, но также и управляющего персонала. Такие показатели как прибыль и успешность работы сотрудников, зависят и от уровня профессионализма управленцев.

Стандартно можно провести градацию успешности по лидерским качествам:

Те управляющие, кто на 100 процентов справляются со своей работы.
Управленцы среднего уровня.
Те, кто справляются плохо.

Чтобы выявить уровень, нужна общая структура оценки. Поэтому и для оценки старшего персонала существуют свои собственные способы.

Количественный метод

Нацелен на то, чтобы выделить уровни коммуникации, проф.пригодности, трудолюбия, а также умение пользоваться новыми способами в работе. Все перечисленные уровни компетенции должны быть оценены по одной шкале с помощью листа оценки.

Оценка по методу черт

Здесь упор делается на выявление того, как человек справляется с психологическим фоном работы. А оценка идёт в первую очередь тех качеств, которые наиболее важны в работе конкретного управленца. Но многие указывают на то, что оценка при таком методе получается достаточно субъективной.

Функциональная оценка

Нацелена на выявление уровня успешности управляющего (насколько он справляется с обязанностями с точки зрения профессиональных навыков). В основании лежат задачи «со звёздочкой», которые показывают различие между управленцем и исполнителем.

Метод определения стиля руководства

Основа данной методы — возможность руководителя мотивировать своих подчинённых на выполнение тех или иных задач и достижение общих целей. Определяется, какие способы будет использовать начальник для воздействия на собственных подчинённых.

«360 градусов»

Также как и в случае с оценкой работы исполнительного персонала, работает метода при оценке качеств и навыков с разных сторон.

Метод целевой оценки

Задача этого метода — контроль. Контролируется процесс управления сотрудниками и, главное, итоги этого процесса. После оценки конкретного периода можно сложить мнение о том, насколько была выполнена конкретная задача в рамках всей фирмы, но на основе действий именно управленца.

Анализ результатов и действия руководящего состава

Как и в любой оценочной сфере — главная цель всех мероприятий и вообще анализа — понять, что требует улучшения, а где всё на своих местах.

https://www.youtube.com/watch?v=mYgGc5ZqbAw

Также имеются подцели. Среди них можно назвать — формирования уровня з/п на основе полезности руководителя. Или же формирование программы развития и повышения квалификации, если это требуется по результатам.

Основное правило, прежде всего для самого руководителя — к оценке и результатам нужно отнестись объективно. Субъективность восприятия всегда будет мешать видеть основные «лакуны» в особенностях управления. А так как работа управленца — наиважнейший этап в развитии всей фирмы, то и «замыленный» взгляд станет поводом это развитие остановить.

Для старшего состава всегда важно понимать и принимать слабые стороны не только своих подопечных, но и свои собственные. Это поможет научиться большему, стать эффективнее и избегать в будущем тех же «граблей».

Как итог, оценка работы управляющих должна стать поводом для разработки конкретной и индивидуальной программы обучения и развития, повышения квалификации не только профессиональной, но и личностной. Данные тестов и анализов станут основой для формирование в компании правильного штата.

Также смотрите статьи о персонале: «Можно ли ИП нанимать сотрудников?», «Среднесписочная численность ИП без наёмных работников».

Видео:Обзор методов оценки персоналаСкачать

Методы оценки персонала в организации | Оценка персонала – основные методы

Оценивание персонала представляет собой технологическое направление кадрового менеджмента, которое требует определенного профессионального уровня. Оценки сотрудников выставляются исходя из корпоративной культуры, а также требований к персоналу.

Оценивание работников: краткое описание

Системы корпоративных политик и кадровых процедур на предприятии, используемые для вычисления соответствия работников требованиям рынка, называют оценкой персонала. Но это сложно и по-научному. А если сформулировать понятие оценки проще, то это сравнение реального сотрудника с его идеальной моделью, существующей в голове руководителя или сотворенной менеджером по персоналу.

В системную оценку коллектива включены:

Внутренние документы, содержащие задачи и методы оценки персонала, процедуру оценивания, обработку полученной информации, применение результатов.
Проведение менеджерами по персоналу или руководителями процедур оценивания эффективности труда персонала, а также их интерпретация.
Собрание результативных методов оценки работников компании.

Зачем проводить оценивание

задача управления персоналом, решаемая с помощью проведения оценивания, – это способ получить сведения о психологических характеристиках, результативности труда персонала.

Результаты оценки помогают начальнику или кадровику принять аргументированное решение относительно повышения (понижения) или перемещения отдельных сотрудников, повышения их квалификации или открытия вакансии.

Обусловлено проведение оценивания сотрудников организации увеличением доходов компании, повышением числа довольных клиентов, продвижением компании на общем рынке.

Оценивание позволяет откорректировать и повысить мотивацию персонала. Эффективность оценки персонала зависит от ее соответствия корпоративной этике, наличия обратной связи, направленности на повышение квалификации кадров.

Оценивание является способом повлиять на работников. Получив сведения о своих сильных и слабых сторонах, сотрудник стремится увеличить эффективность своего труда.

Да и «чудодейственный пинок» иногда не помешает, и получение оценки своей работы выступает в роли стимула повысить показатели.

Проведение оценивания – процедура недешевая. Но, как ни странно, она позволяет экономить. При помощи методов оценки можно без подбора новых кадров развивать собственный персонал. А это экономит средства на поиск и адаптацию новых людей. Значительно сократить расходы на подбор новых кадров может база внутреннего резерва, куда можно попасть, пройдя предварительное тестирование.

https://www.youtube.com/watch?v=1sTvxs7R57w

Подбирать правильные кадры помогает профайлинг – методика составления психологических портретов, основанная на оценке поведения и речи сотрудников во время беседы. «СёрчИнформ ProfileCenter» анализирует личности работников в автоматизированном режиме.

Аналогичная методика применяется и при планировании обучения или повышения квалификации кадров. Распространенная практика обучать персонал потоком по одним и тем же темам не дает положительных результатов. А вот обучение, основанное на результатах способно не только повысить квалификационный уровень сотрудников, но и стать персональной мотивацией для повышения эффективности.

Направления оценок

Выделяют два основных направления в системе оценок работников:

Расчет эффективности за указанный период.
Оценивание поведения и профессионализма (компетентности).

Для достоверности и объективности оценки потребуется систематическое ее проведение.

Использование метода оценки эффективности труда возможно при четкой организации планирования, постановке задач и оцифровке результатов работы. Каждый сотрудник должен быть проинформирован, какие цели перед ним ставятся и какая ответственность предусмотрена за нарушения. Примером такой методики является внедрение КРI (Ключевых показателей эффективности).

Способы оценки компетентности сотрудников базируются на точных и понятных критериях. Методов такого оценивания немало. Рассмотрим их подробнее.

Методология

Оценить уровень компетентности персонала можно в двух основных форматах: индивидуальным или групповым методом.

Индивидуальная методика включает в себя такие оценки:

интервью;
тесты;
наблюдение;
кейсовый метод;
обратная связь или оценки 180°-360°.

Интервьюирование

Интервью или собеседование с претендентом на вакантную должность позволяет оценить его личные и профессиональные качества. Глубинное интервью применяют для выявления установок и мотиваций при оценке руководителей высшего звена или в организациях с маленьким штатом, когда использование других методов является невозможным или неэффективным.

Длится глубинное интервью от полутора до трех часов. За это время консультант собирает информацию об опыте предыдущей работы. В основе метода лежит технология, позволяющая оценить уровень компетентности сотрудника.

Примером структурированного собеседования является опрос методом STAR. «S» расшифровывается как ситуация (situation), «Т» – поставленная задача (task), «А» – то, что сделал опрашиваемый (action), «R» – итог (result).

Например, руководитель или кадровик просит соискателя описать самое важное достижение в его жизни. При этом руководителю следует не просто внимательно слушать, а давать оценку словам соискателя.

Важно понять, была ли ситуация на самом деле или она лишь плод воображения кандидата на должность.

Фиксируется результат опроса по десятибалльной системе, дается оценка сильным и слабым сторонам соискателя.

Тесты

Самым бюджетным и легким методом оценивания сотрудников или соискателей является тестирование. Такой способ позволяет собрать информацию относительно поведения работника, его личных качеств. В основе метода лежит стандартизированная и обработанная информация.

Большое количество тестовых методов оценки персонала, простота их применения позволяют проводить тестирование непосредственным руководителем. Много времени для оценки по тестам не понадобится.

Дополнительным преимуществом тестового метода является возможность провести его дистанционно.

К недостаткам тестирования относят:

неточный результат;
низкую защиту – существует вероятность распространения правильных вариантов ответов среди всего коллектива;
ограничения в виде перечисленных вариантов ответа.

Наблюдение

Наблюдать за работой персонала можно и нужно. И это совсем не сложно сделать, если штат компании небольшой. А вот на крупных предприятиях без автоматизированной системы не обойтись.

При помощи автоматизированного метода руководитель сможет не только отследить время прихода и ухода работника, а также то, чем он занимался в рабочее время. Специальное IT-решение, например TimeInformer от российского вендора «СерчИнформ», способно проконтролировать поведение каждого работника.

Это позволяет руководителю дать оценку работе всего персонала и отдельного сотрудника, а также рассчитать размер вознаграждения исходя из полученной информации.

Кейс-метод

Сотрудник раскрывается только в работе. И оценить его эффективность можно, смоделировав спорную ситуацию, которая требует детального анализа и разработки алгоритма решения. Моделировать такие ситуации помогает кейс-метод.

Готовый кейс содержит сведения о проблеме, участниках, ресурсах, желаемый результат. Тестируемому задают всего один вопрос: как получить результат?

Кейс помогает оценить способность работника действовать в нестандартных ситуациях:

сложные переговоры;
разрешение конфликта;
составление письма или распоряжения.

Кейсы выявляют не теоретические знания сотрудников, а их практические навыки. Они требуют определенных действий для достижения поставленной цели, а не трансляции академических знаний.

Групповые способы оценивания

Для оценки персонала в группе без комбинированных методов не обойтись. При групповой оценке персонала моделируются совещания, переговоры, отношения в коллективе, а также используются основные решения кейсов.

https://www.youtube.com/watch?v=_uhkIwd8og8

Хорошим примером группового метода оценки является деловая игра:

Ассессмент-центр (центр оценки).
Лайт-ассессмент (выставление оценок на основе рейтинга).
Проведение псевдосовещаний или переговоров.

Ассессмент-центр, или Центр оценки

Ассессмент-центр является объективным методом оценки коллектива сотрудников. Между Ассессмент-центром и другими методами оценивания персонала есть существенное различие. Использование метода Ассессмент-центра предполагает проведение деловой игры.

Следить за ее проведением и выставлять оценки уполномочена экспертная комиссия. Отличается методика оценки персонала и от многочисленных бизнес-тренингов.

С помощью метода Ассессмент-центра выставляются оценки, в то время как тренинги носят обучающий характер.

Кроме поведения, продемонстрированного участником в ходе деловой игры, на оценку влияет информация, полученная на собеседовании, результаты прохождения профессиональных тестов.

Комплексный подход методики позволяет избежать субъективности в оценках и получить достоверный результат.

Нестандартные методы оценивания

Несмотря на разнообразие проверенных способов оценки профессиональных качеств работников, многие компании внедряют собственные технологии.

Так, компания «Балчуг», специализирующаяся на поставках товаров для офиса, открывает кадровое агентство для оценки кандидатов на работу по их фото. Кадровые работники с психологическим образованием проводят трехдневный анализ фотографии соискателя, определяя:

склонность к клептомании;
злоупотребление алкоголем;
склонность к агрессии и насилию;
употребление наркотиков или психотропных веществ;
сексуальные извращения.

В политиках безопасности DLP-систем обязательно учитывают неблагонадежное поведение сотрудников. Девиантные интересы и наличие зависимостей создают высокий риск утечек информации через инсайдеров.

На основе фото штатный психолог компании составит оценку личных и профессиональных качеств кандидата на работу.

«Персоналцентр» – кадровое агентство из Нижнего Новгорода – для оценки соискателей применяет графологию. Изучают почерк кандидата на работу, на основании него дают оценку его деловым и личным характеристикам.

Широкий размашистый почерк – человек общительный, умеющий себя «подать». Отступы между буквами одного слова – склонность к спонтанным, непродуманным действиям. Слитное написание слов – развитое логическое мышление.

Рекрутинговое агентство «Мегаполис» при помощи провокационных вопросов выставляет оценку за нестандартное мышление, стрессоустойчивость, быстроту реакции. Главным приемом интервьюеров «Мегаполиса» является итоговая провокация.

Если сотрудник агентства ставит соискателю высокую оценку и рассматривает его в качестве подходящей кандидатуры на вакантную должность, он на полном серьезе заявляет, что кандидат их не устраивает.

Если соискатель – личность сильная и самодостаточная, он продолжает «продавать себя», не реагируя на негативную оценку, и стремится переубедить сотрудника агентства.

Отношение работодателей к нестандартным способам оценки соискателей остается скептическим.

Например, руководитель рекламного агентства «Экоград» и директор группы «Электроника» считают оценку кандидата по фотографии ворожбой, а не профессиональной методикой.

По их словам, прием на работу соискателей по фотографии – риск для работодателя. Ведь за респектабельной внешностью может скрываться человек с неустойчивой психикой, имевший проблемы с законом.

Оценки претендентов по их почерку или внешним данным пригодятся для модельных студий или армии. Но дать оценку способностям соискателя, его соответствия вакансии при помощи таких методик вряд ли возможно.

Что влияет на оценку

При оценке сотрудников компании необходимо учесть такие факторы:

Корпоративную этику (культуру) – стиль управления, особенности коммуникаций, целевые установки.
Нормативную документацию (нормативные акты, внутреннюю документацию).
Количество работников по штату.
«Текучку» кадров.

Рассмотрим на примере. Есть две компании, занимающиеся реализацией новых автомобилей. В первой компании существуют должностные инструкции каждого работника, предусматривающие все, что ему можно, а что нельзя. Получить высокую оценку может работник, четко следующий инструкции, запрещающей кроме прочего обращаться к вышестоящему руководству в обход непосредственного начальника.

https://www.youtube.com/watch?v=jmSYlpD6B5E

В то время как в другой компании на аналогичных должностях ценятся креативность, гибкость, нестандартный подход. Должностные обязанности отсутствуют, а работа заключается в постановке конкретных задач и их выполнении. И оцениваться будет направленность на результат, умение самостоятельно организовать свою работу, умение находить новые пути решения задач.

Для организации, расширяющей свою деятельность, и для почти обанкротившейся фирмы требования к коммерческому директору будут заметно разниться.

Зависит эффективность работника и от коллектива, в котором он работает. Его гибкость, способность влиться в команду или, наоборот, изменить все со своим приходом – также факторы, подлежащие оцениванию.

Для оценки кандидата на вакансию следует учитывать такие нюансы, как ожидания руководителя и его характер.

Например, один директор вменяет в обязанность главного бухгалтера успешную сдачу отчетности в контролирующих учреждениях, а другой видит в нем управленца, распределяющего задания между другими сотрудниками бухгалтерии, контролирующего их выполнение, а также осуществляющего кадровый учет.

Подведем итоги

Оценивать эффективность работы сотрудников – не прихоть руководителя, а необходимость успешного ведения бизнеса.

В одних компаниях это субъективная оценка работодателя или руководителя о личностных и профессиональных характеристиках работника.

В других применяют проверенные методики в виде наблюдения, интервьюирования, тестирования, ассессмент-центра, КРI. В третьих отдают предпочтение нестандартному подходу к оцениванию.

Главное, проводить оценивание системно и регулярно. Тогда оно становится частью корпоративной жизни компании, мотивирует персонал к саморазвитию.

Видео:Интервью по компетенциям и психологическому портрету. Hard и Soft skills за 1 час | For HRСкачать

Виды оценки персонала для улучшения работы в команде

В условиях современного рынка с присущей ему бешеной динамикой и высокой конкуренцией каждый руководитель стремится приложить максимально усилий и использовать все возможности, чтобы достичь поставленных целей, забраться на вершину и удержаться на ней как можно дольше. Опытный руководитель знает, чтобы в этой нелегкой борьбе выходить победителем нужна хорошая, сплоченная и профессиональная команда. Ведь именно от ее зависит, какой импульс получит развитие компании!

В такие моменты очень важным является то, насколько эта команда хороша.

Поэтому любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать персонал: для принятия решения о необходимости обучения, развития, продвижения, о наличии тех или иных качеств у сотрудника, результатах и эффективности его работы. Цели оценки могут быть различными: от анализа общего настроения в коллективе до оценки конкретного сотрудника на наличие необходимых ему качеств и умений.

Стоит отметить, что оценка персонала

не менее важна и для самого сотрудника, так как она позволяет ему увидеть объективную картину своей позиции в коллективе и дать дополнительный стимул для роста и продуктивной работы.

Оценивание работников: краткое описание

В системную оценку коллектива включены:

Внутренние документы, содержащие задачи и методы оценки персонала, процедуру оценивания, обработку полученной информации, применение результатов.
Проведение менеджерами по персоналу или руководителями процедур оценивания эффективности труда персонала, а также их интерпретация.
Собрание результативных методов оценки работников компании.

Ответственные решения

Какие решения может принять руководитель по результатам аттестации?

1. Сотрудник соответствует занимаемой должности, его деятельность оценена высоко и по отношению к нему рекомендуется:

повысить в должности;
зачислить в резерв на выдвижение;
оставить без изменения заработной платы;
установить специальную надбавку к штатному окладу;
сохранить действующую надбавку;
изменить должностные функции;
изменить условия премирования.

2. Сотрудник соответствует занимаемой должности при условии:

улучшения выполнения тех или иных задач или функций;
повышения квалификации;
изменения должностных функций;
изменения условий премирования;
проведение повторной аттестации через два-шесть месяцев.

3. Сотрудник не соответствует занимаемой должности и по отношению к нему рекомендуется:

понижение в должности;
увольнение;

Зачем проводить оценивание

Оценивание позволяет откорректировать и повысить мотивацию персонала. Эффективность оценки персонала зависит от ее соответствия корпоративной этике, наличия обратной связи, направленности на повышение квалификации кадров.

https://www.youtube.com/watch?v=1sTvxs7R57w

Отзыв и характеристика

В процессе на каждого работника составляются отзыв (характеристика) и аттестационный лист. Данные, отраженные в этих документах, учитываются при последующих аттестациях.

Отзыв, в котором должна содержаться оценка профессиональных и личных качеств сотрудника и результатов его работы, составляет и подписывает руководитель структурного подразделения.

https://www.youtube.com/watch?v=jmSYlpD6B5Eu0026t=139s

Если аттестации подлежит руководитель, в его характеристику вносятся сведения о результатах работы его подразделения. За две недели до аттестации сотрудника нужно познакомить с отзывом, чтобы он мог воспользоваться своим правом предоставить комиссии дополнительные сведения о своей служебной деятельности и/или заявить о несогласии с выводами руководителя.

Не позднее чем за неделю до аттестации характеристика должна быть представлена в аттестационную комиссию.

…не позднее чем за неделю до аттестации характеристика должна быть представлена в аттестационную комиссию…

Видео:Все об оценке персонала максимально доступным и понятным языком.Скачать

Система оценки персонала на предприятии

Оценка персонала с помощью различных принципов позволяет четко выявить любые аспекты, связанные с выполнением сотрудниками поставленных перед ними задач, определить характеристики, личностные качества работников организации.

Принципы оценки персонала основаны на исследовании распространенных критериев, 25-ти из которых достаточно для выявления качеств человека.

Среди них могут быть способности к обобщению в устном либо письменном виде, управлению, карьеристские мотивы, внутренние нормативы, включая этические принципы, самооценка человека, его организаторские и творческие способности, организованность, надежность и др.

Зачастую система оценки персонала на предприятии предполагает применение метода оценочного центра или универсального комплексного метода. Если цели и задачи оценки персонала правильные, то эффективно оценивать работу сотрудников можно, учитывая:

текущий контроль результатов работы;
возможности проведения мероприятий по аттестации;
результаты, полученные в процессе текущего контроля и аттестаций.

Очень важно своевременно доводить результаты текущего контроля и аттестаций до каждого сотрудника.

Понятие и цели оценки персонала связаны с целенаправленным процессом, который позволяет установить соответствие всех качественных характеристик работника, включая его навыки, мотивацию, способности и характер, требованиям той роли, которую он исполняет.

Оценка и развитие персонала позволяют достигнуть следующих целей:

выявить уровень профессионализма сотрудника (знания, навыки, умения);
исследовать психологическую подготовленность (мотивы поведения личности и ее направленность, темперамент работника);
оценить эффективность труда сотрудника, связанную с производительностью и качеством труда, стремлением к рационализации и изобретательству;
выработать соответствующие рекомендации по развитию личностных и профессиональных качеств работников;
выявить степень соответствия между уровнем оплаты труда и прилагаемыми усилиями работников, уровнем результативности деятельности и ожидаемым результатом;
установить направления развития персонала;
сформировать эффективный механизм мотивации сотрудников.

Методы, на основе которых происходит оценка работника

Качественные (описательные) методы позволяют оценить работников без использования количественных. Наиболее распространен среди них матричный метод, который основан на сравнении характеристик работника с возможными идеальными критериями, соответствующими той должности, которую он занимает.

Выделить достижения более сильных и ошибки наиболее слабых работников можно, применяя метод системы произвольных характеристик, который предполагает сопоставление этих показателей между собой. Применяя элементарный метод, оценивают деятельность сотрудника организации в целом.

Зачастую использование метода “360 градусов” позволяет провести оценку работника со всех сторон другими сотрудниками, начиная от руководства и заканчивая клиентами компании.

Перспективы и результаты работы того или иного сотрудника обсуждаются на основе дискуссионного метода, проводимого экспертами и руководством.

https://www.youtube.com/watch?v=PJ6o24IxuJo

Комбинированные или описательные методы основаны на количественных аспектах. Например, тестирование или метод суммирования оценок. Каждую из характеристик оценивают согласно конкретной шкале с последующим определением средних показателей для сравнения с идеальными.

Количественные методы позволяют с наибольшей объективностью оценить качества работника, фиксируя в числах каждый результат.

Ранговый метод – это наиболее распространенная количественная оценка, которая представляет собой рейтинг характеристик работника, составленный несколькими менеджерами.

После этого осуществляется сверка рейтингов по всем работникам и сокращение находящихся внизу таблицы. Если применяется метод балльных то сотрудник может получить заранее определенное количество баллов – их суммируют по итогам всего периода.

Показатели комплексной оценки сотрудников

Используя критерии оценки персонала, можно получить характеристику показателей, равнозначных для всех работников. Поскольку информация о работнике должна быть достоверной, то это потребует объективности и точности показателей. Поэтому комплексная оценка работы персонала проводится на основе более четких критериев.

Критерий или определенный порог влияет на то, каким будет являться показатель: удовлетворительным или неудовлетворительным – в отношении установленных требований со стороны организации к сотрудникам. Они бывают как запланированными, так и нормированными.

Технологии оценки персонала предполагают применение групп следующих критериев:

Профессиональных.
Деловых.
Морально-психологических.
Специфических.

К профессиональным критериям относятся характеристики, связанные со знаниями в области профессиональной деятельности, навыками, умениями, наличием профессионального опыта у человека и т.д. Среди деловых критериев выделяют: ответственность, организованность, деловитость, инициативность.

Морально-психологические критерии связаны со справедливостью, честностью, психологической устойчивостью, способностью работника к самооценке. Образующие специфических критериев – это качества работника, характеризующие его авторитет, состояние здоровья, особенности личности.

Формировать систему показателей следует на основе:

Показателей всех 3-х групп, которые одинаково важны. Если признаются приоритетными критерии определенной группы, то это приведет к пренебрежению работниками иных видов деятельности.
Показателей, которые должны не только охватывать все необходимые стороны трудовой деятельности, но и не формировать слишком громоздкую систему, которая потребует больших затрат времени и финансов.

Система автоматизации оценки персонала

Предприятие имеет подсистему, которая облегчает работу менеджера по персоналу, инженера по труду, начальников отделов по организационному развитию и управлению персоналом. Работа сотрудников оценивается вышеперечисленными специалистами и руководителями отделов на базе, разработанной фирмой 1С – программы оценки персонала на основе специальных методов.

В продукт входят соответствующие модули:

Профессионального и психологического тестирования.
Модели компетенций.
Оценки результатов труда по KPI.

Функциональными направлениями программы 1С: Предприятие в подсистеме “Оценка персонала” являются:

Аттестация персонала и анализ результатов труда.
Мониторинг социально-психологического климата в коллективе в процессе реализации новых либо рискованных управленческих решений.
Исследование сильных и слабых сторон проектных и управленческих команд.
Создание команд профессионалов с учетом индивидуально-психологических особенностей каждого сотрудника.
Отбор и прием кандидатов на основе анализа оцениваемых качеств, проведения кадровых конкурсов, ротации персонала с учетом соответствия работников должностным требованиям.
Внедрение системы компетенций персонала, осуществление прогнозирования поведения сотрудников в типичных ситуациях с целью выявления потенциального риска, связанного с деятельностью работников.
Запуск автоматизированных процессов, включая ассессмент и аттестацию персонала.
Оценка труда работников в системе показателей эффективности (KPI).

Алгоритм всех действий по оценке и аттестации сотрудников представлен на рисунке (ИЗОБРАЖЕНИЕ 1).

Правила разработки системы оценки персонала организации

Система оценки кадров может быть разработана следующим образом:

Скопирована система оценки, которая принята в другой организации.
Разработана система оценки самостоятельно.
Приглашены консультанты с целью разработки системы, соответствующей выбранным требованиям.

Если руководство поручило специалисту по управлению персоналом осуществить разработку системы оценки, то желаемого результата оно может и не получить по причине того, что абсолютно одинаковых организаций практически не существует. Вместе с тем данный момент может положительно повлиять на дальнейшее продвижение персонала по карьерной лестнице.

https://www.youtube.com/watch?v=QIPJr3uEVxI

Если на одном предприятии требования к сотрудникам высокие, то на другом они являются средними. В целом построение эффективной системы оценки персонала в любой организации позволит каждому сотруднику повышать свой статус и квалификацию. Все специалисты одной и той же профессии и равной квалификации в разных организациях выполняют разные задачи, имеют разные потребности и т.д.

Если в организации необходимо оценить результаты работы тех специалистов или рабочих, деятельность которых регламентируется установленными стандартами и нормативами, то можно получить четкие показатели. К ним можно отнести количество обслуженных клиентов, объем продаж и др.

Комплексная оценка персонала связана с установлением не только требуемого уровня показателей, но и определенных условий поведения сотрудников, позволяющих каждому исполнителю достигать высокого уровня эффективности собственного труда. Если четких показателей для оценки результатов труда нет, то в качестве них выступают рабочие цели, устанавливаемые на основе должностных функций сотрудника.

профессиональной деятельности сотрудника определяет выбор процедур и методов оценки в значительной степени. Некоторые из них используются ежедневно, включая учет производительности и качество труда, а другие – не чаще 1 раза в 1 – 3 года. Например, аттестация персонала.

Поскольку для осуществления оценки выбираются инструменты и определяются процедуры, позволяющие оценивать труд работников организации, различные предприятия могут разрабатывать и предъявлять совершенно разные требования. Это влияет на эффективность полученных показателей: они будут соответствующими только при правильном восприятии персоналом своих результатов труда.

Для извлечения максимальной пользы от действия системы оценки необходимо правильно определить ее цели, поскольку очень часто она сводится к вопросам, связанным с премированием и оплатой труда.

Этапы построения системы оценки персонала

Основная цель проведения процедур оценки персонала – получение объективной информации о следующих показателях:

Результаты работы сотрудников.
Усилия, требуемые от них для достижения этих результатов.
Удовлетворенность работников условиями труда.
Удовлетворенность сотрудников получаемыми вознаграждениями.

Первый этап предполагает выявление потребностей предприятия при осуществлении оценки деятельности сотрудников. Далее формируются те цели, которые необходимо достичь. Они преследуются в процессе осуществления оценки.

На втором этапе определяют предмет оценки, целевую аудиторию на основе поставленных целей. После этого определяются критерии, позволяющие качественно оценить труд персонала. Отбор профессионалов осуществляется в определенной отрасли, которая будет заниматься выделением всех необходимых характеристик для определенной должности.

На третьем этапе после определения критериев подбирается метод оценки, что зависит от конкретных показателей, соответствующих поставленным целям. Чтобы получить объективные результаты, используются количественные методы оценки.

На четвертом этапе системы оценки персонала выполняется ряд действий для осуществления процедур непосредственной оценки. Так создается внутренняя нормативная база для оценки, которая связана с разработкой регламентов, положений, а также с обучением персонала.