Оценка эффективности развития персонала

Мотивация персонала на основе ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI) в последнее время приобретает все большее значение. Однако, задумываясь о внедрении системы KPI, необходимо учитывать ряд методических и организационных вопросов, без ответов на которые данная система не принесет ожидаемого результата.

Многие предприятия сталкиваются с необходимостью повышения эффективности работы своих сотрудников, их мотивирования на достижение целей компании.

Большинство руководителей озабочены сегодня снижением издержек, увеличением выработки и выручки. Достичь этих целей можно только при правильно построенной работе с персоналом.

Разработка и внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI) — один из инструментов организации такой работы.

Ответственность за разработку и внедрение системы KPI руководитель предприятия, как правило, возлагает на HR-директора, полагая, что профессиональный специалист по работе с персоналом сможет самостоятельно решить эту задачу. При этом из внимания упускается, что данная система является связующим звеном между целями компании, принципами, по которым организована ее деятельность, и ожиданиями руководства от результатов работы сотрудников.

Переход к мотивации по KPI требует от первых лиц компании (директора, собственников, участвующих в управлении), решения ряда методических и организационных вопросов, без которых данная система не принесет желаемого эффекта.

Вопрос 1: Чего хотим достичь?

Ответ на этот вопрос, казалось бы, лежит на поверхности: достичь целей компании, оценивая их достижение по ключевым показателям эффективности деятельности персонала.

Однако чтобы система KPI была действенной, показатели, по которым оценивается результат и выстраивается мотивация персонала, должны быть связаны с целями компании.

Зачастую мотивация по KPI разрабатывается для исполнительского персонала и руководителей среднего звена и никак не привязывается к целям, существующим на верхнем уровне управления, да и сами эти цели бывают недостаточно четкими.

Поэтому первое, что необходимо сделать при внедрении KPI, это определить и описать по критериям SMART цели, которые ставит перед собой предприятие. Обычно цели верхнего уровня связаны с финансами, производственными результатами, рыночным положением: прибыль, объем производства, доля рынка и т.п. Определение этих целей — зона ответственности первых лиц компании.

Вопрос 2: Что измеряем?

Обычно измеряют результативность или эффективность деятельности. При всей внешней схожести этих понятий их суть различна. Соответственно и показатели, используемые для их измерения, будут различны.

Так, показатели результативности определяют степень достижения поставленных целей и запланированных результатов (выполнения задач, нормативов и т.п.), но оставляют за контуром оценки ресурсы, потраченные на достижение целей.

Показатели результативности рассчитываются как абсолютные значения (штуки, рубли, часы и пр.).

Показатели эффективности, в свою очередь, определяют не только количественные, но и качественные характеристики достижения целей (время, качество результата) и учитывают затраты, понесенные при достижении целей. Рассчитываются показатели эффективности как относительное значение (доля, отношение чего-либо к чему-либо).

Первый тип показателей удобно применять, когда основной целью компании является активное развитие: расширение присутствия, наращивание мощностей. Второй тип показателей необходимо использовать в ситуации, когда основной целью компании является максимизация прибыли и повышение рентабельности.

Определение того, что компания намерена измерять, и выбор соответствующего набора показателей требуют участия высшего руководства и будет вторым важным шагом при разработке системы KPI.

Ответ на этот вопрос помогает сформировать систему оплаты труда сотрудников по показателям. В настоящее время для этих целей используются два методологических подхода: оплата за результат на основе KPI и оплата за выполнение задач на основе управления по целям (Management by Objectives, МВО).

В первом случае выделяют ключевые результаты деятельности сотрудника, влияющие на общий результат компании. Показатели, характеризующие ключевой результат, имеют объективные измеряемые значения (количество клиентов, выработка, выручка, прибыль и т.п.).

Оплата за достижение ключевых показателей имеет прямую зависимость и не ограничивается сверху, т.е. чем больше значение показателя, тем выше премия или переменная часть зарплаты.

Применение методологии оплаты за результат на основе KPI требует наличия у сотрудника четко определенной зоны ответственности и полномочий в принятии решений, влияющих на достижение показателей в этой зоне.

https://www.youtube.com/watch?v=NkyZo_ndsGA

Во втором случае формирование системы оплаты за выполнение задач на основе управления по целям включает в себя не только результаты деятельности, но и выполнение оперативных задач и поручений. Достижение результатов оценивается как процент выполнения поставленной задачи.

Кроме того, в этом случае система оплаты имеет ограничения сверху, поскольку сотрудник, по определению, не может «перевыполнить» задание. Применение данной системы требует регулярной процедуры постановки задач и оценки их достижения со стороны вышестоящего руководства.

Первый подход стимулирует самостоятельность и ответственность персонала, способствует ориентации на достижение результата всей компании. Он более эффективен в организациях с выстроенными бизнес-процессами и четко отлаженной деятельностью.

Второй подход направлен на рост исполнительности, повышает внимание к выполнению задач, влияющих на качество работы. Его эффективно использовать в сервисно-ориентированных компаниях, требующих гибкости и индивидуального подхода в управлении.

Вопрос 4: Какие показатели оцениваем?

Применение системы KPI напрямую связано со способностью компании определить ключевые результаты каждого вида деятельности, каждого процесса.

Основной проблемой при решении данной задачи является отсутствие на большинстве предприятий процессной модели управления.

Традиционно система управления в компаниях строится по функциональному принципу: каждая область задач относится к определенной функции, которая закрепляется за отделом или должностью.

Процессный же подход рассматривает деятельность предприятия как последовательное выполнение работ, передающих результат каждой работы от поставщика к потребителю.

Он позволяет выделить ключевые виды деятельности (базовые процессы), определить итоговые и промежуточные результаты каждого процесса, а также результаты, предоставляемые другими процессами в виде ресурсов (обеспечивающие процессы) или ограничений/требований (процессы управления).

Структурирование бизнес-процессов является необходимым условием внедрения действенной системы KPI, поскольку позволяет:

• определить ключевые результат процессов (собственно, KPI) и промежуточные результаты, необходимые для их достижения;
• выявить связи между процессами и результаты, влияющие на выполнение взаимосвязанных процессов;
• установить потребителей конечных и промежуточных результатов, владельцев процессов, отвечающих за их достижение, четко разграничить зоны ответственности.

К сожалению, многие предприятия, внедряя у себя систему KPI, не проводят анализ и структурирование бизнес-процессов. А функциональный взгляд на организацию не обеспечивает адекватного определения KPI и ответственности за их достижение. Поэтому наиболее целесообразным представляется всё же разработка показателей, непосредственно связанных с бизнес-процессами компании.

Вопрос 5: Откуда берем и как обрабатываем данные?

Следующим существенным фактором, влияющим на эффективность управления по KPI, является организация системы сбора, обработки и анализа данных, на основании которых будут рассчитываться показатели и формироваться оплата труда. Инструментом для решения этих важных задач сегодня однозначно является информационная система.

Расчеты заработной платы на основе KPI — весьма трудоемкий процесс, с которым сталкивается большинство средних и крупных предприятий. Необходимо:

• выявить все источники получения первичных данных для расчета;
• обеспечить достоверность этих данных и оперативность предоставления в службу, отвечающую за расчет заработной платы;
• консолидировать показатели в рамках должности/подразделения, присвоить вес каждому показателю, проводить расчеты по индивидуальным и групповым показателям с учетом весов;
• вести анализ и сравнение показателей и дохода сотрудников в разрезах план/факт, в сравнении с другими сотрудниками, в сравнении по периодам;
• моделировать структуру фонда оплаты труда (ФОТ) и прогнозировать его изменения с учетом изменений в системе показателей (ввода/удаления показателей, изменения веса и т.п.);
• формировать аналитическую отчетность в различных разрезах для разных категорий потребителей: HR и финансовой службы, линейных руководителей, высшего руководства компании.

Выполнение этих задач невозможно без использования специализированных информационных систем и их интеграции с системами первичного учета данных.

https://www.youtube.com/watch?v=QIPJr3uEVxI

Архитектура подобного информационно-технологического решения (см. рис.) должна включать в себя:

• механизмы ввода первичных данных о деятельности предприятия и каждого сотрудника, обеспечивающие их актуальность и достоверность (выработка, трудозатраты, выручка, объем произведенной и отгруженной продукции и т.п.);
• систему, позволяющую проводить обработку и анализ полученных данных, расчеты показателей и начисление заработной платы на их основе, формировать необходимую отчетность;
• средства передачи данных между информационными системами, трансляции их в бухгалтерскую и управленческую отчетность.

Кроме того, программный продукт должен поддерживать решение всех основных задач, связанных с расчетом и анализом KPI, а именно:

• создание произвольного количества показателей как индивидуальных, так и групповых;
• самостоятельное создание формул расчета и определение условий использования показателей для начисления заработной платы (ежемесячно, по представлению и т.п.);
• моделирование мотивационных схем на основе показателей:

— изменение структуры дохода сотрудника при изменении показателей и их веса;

— сравнение схем мотивации по доходу сотрудника и по нагрузке на ФОТ;

— ведение временных схем расчета.

Отдельной задачей, которую должна обеспечивать такая информационная система, является анализ показателей деятельности самой HR-службы по основным процессам работы с персоналом.

Например, процесс обеспечения бизнеса кадрами можно оценивать по скорости исполнения кадрового плана, затратам на привлечение персонала и его адаптацию, сравнению источников подбора, «закрепляемости» сотрудника и эффективности его адаптации.

А в процессе обучения персонала наиболее значимыми являются затраты на обучение, оценка его результативности и исполнение плана обучения.

Помимо этого программный продукт, поддерживающий работу системы KPI и оценку эффективности работы с персоналом, должен предоставлять руководству компании важную для управления информацию, позволяя сравнивать результаты работы сотрудников и их оценки между собой, сопоставлять результаты за определенный период, определять эффективность управления затратами на персонал (план-факт исполнения бюджета, оценка затрат в разрезе подразделений, центров финансовой ответственности, видов деятельности и др.).

Для высшего руководства компании необходимо предусмотреть специализированную аналитическую панель — «монитор руководителя», на которую выводятся любые значимые показатели эффективности работы сотрудников и управления персоналом как в виде графиков, так и в виде численных значений. Современные информационные технологии должны обеспечивать возможность добавления или удаления показателей на мониторе, их детализации до первичного источника, визуального выделения значимых отклонений, поддерживать работу в удаленном режиме вне офиса, в том числе и на iPad.

Применение специализированных информационных средств, например, «1С:Зарплата и управление персоналом 8 КОРП», отвечающей выше перечисленным необходимым требованиям, в сочетании с качественной методологической проработкой делает систему KPI мощным инструментом в управлении эффективностью сотрудников.

Видео:Все об оценке персонала максимально доступным и понятным языком.Скачать

Оценка эффективности обучения персонала

Особенно актуально обучение для производств, считающихся потенциально опасными. Здесь малейшее отклонение от технологии может стать причиной техногенной аварии.

Задействованные в этой отрасли сотрудники должны проявлять компетентность в вопросах технического устройства механизмов, пожарной безопасности и так далее.

Они должны владеть полным комплексом сведений об охране труда и технике личной безопасности.

Кроме того, производственные технологии не стоят на месте. Они развиваются и становятся все более сложными. Это требует от работников глобальных знаний по управлению инновационным оборудованием.

https://www.youtube.com/watch?v=t5_Liy4IJZU

Кроме того, обучение преследует несколько целей:

1. Стремление занять более высокую должность. Допускается последующее совмещение должностей.
2. Стремление глубже овладеть профессией.
3. Стремление работодателя быть законопослушным. Существует категория программ и курсов, изучение которых является обязательным на производстве. Данный вид обучения подконтролен надзорным органам. В частности, Ростехнадзор достаточно строго относится к этому вопросу. Неисполнение его распоряжений чревато крупными штрафами для руководителя предприятия.

Даже самые квалифицированные сотрудники иногда попросту не успевают за постоянно развивающимися и углубляющимися требованиями рынка. Достаточно часто молодые специалисты, демонстрирующие хорошие знания в процессе обучения на производстве оказываются недостаточно компетентными. Предлагаемые программы для обучения помогут «не отставать» персоналу.

Зачем нужна оценка эффективности обучения персонала

Каждый работодатель должен вкладывать средства предприятия на обучение персонала. Экономическая эффективность подобных инвестиций с лихвой окупается, если обучение было качественным.

У работодателя появляется возможность сформировать команду, состоящую из профессионалов, готовую к выполнению задачи любой сложности. Управленческое решение по поводу распределения обязанностей становится более обоснованным и мотивируемым.

Затраты работодателя включают в себя:

• приобретение программ;
• создание условий для их изучения;
• последующую оценку качества полученных знаний персоналом.

Экономическая отдача от обучения становится тем более полной, чем более объективной является картина оценки обучения.

От трудового потенциала зависит, будет ли развиваться бизнес дальше, каковы его профессиональные горизонты, и будет ли вообще будущее у предприятия. Эффективность обучения персонала определяется также степенью увеличения эффективности работы сотрудника после прохождения курсов или изучения программ.

То есть, работодатель может определить целесообразность обучения по тому, насколько практически оно выгодно и применимо вообще при решении производственных задач.

Критерии результативности обучения

Наиболее объективным способом оценки эффективности обучения и наличия экономической отдачи от него считается метод экспертных оценок. Решающее мнение здесь отводится эксперту. Для этого собирается предварительная информация, которая позволит измерить уровень эффективности обучения.

С ее помощью эксперт выявит, насколько повысилась компетентность персонала и, главное, как конкретно это отражается на результативности производства. Эффективное обучение должно улучшить финансовые показатели производства, в противном случае затраты на него будут не оправданными.

К критериям результативности относится:

1. Объем знаний и умений, приобретенных работником. Чтобы оценить этот параметр, применяется форма отчетности по прошедшему обучению. Она дает возможность увидеть уровень развитости и углубления базовых знаний, связанных с профессией.
2. Эффективность предлагаемых профильных инноваций и рацпредложений. На основе приобретенных умений и новых сведений по профессии работник предлагает инновационные решения, направленные на оптимизацию своей работы или всего предприятия. Эксперт рассматривает их и делает выводы.
3. Эффективность работы каждого конкретного работника после обучения. Эксперт анализирует рост производительности, увеличение объема вырабатываемой продукции, повышение уровня продаж на том участке производства, за который отвечает работник, прошедший обучение.
4. Удовлетворение руководства. По истечении месяца руководителю предлагается заполнить анкету с профильными вопросами, в результате которых эксперт сделает вывод по уровню удовлетворенности.

Кроме того, эксперт анализирует уровень сокращения временных и финансовых затрат.

Таким образом, оценка эффективности обучения персонала — это надежный вариант выяснения целесообразности и эффективности проведения обучения.

Как оценить эффективность обучения персонала

Самый объективный показатель — результативность труда после обучения.

https://www.youtube.com/watch?v=sghKVnadiFE

Наряду с этим, на современном производстве применяются следующие критерии:

• Общественно-социологические. К ним относится анкетирование и интервьюирование.
• Статистические. Математический анализ полученных данных также позволит увидеть целесообразность проведенного обучения. Простейшая математическая формула — S = (P * C) — Q — максимально объективно отражает картину состояния производства после обучения (S — экономический эффект, P — прирост продукции за определенную единицу времени; C — цена единицы произведенной продукции за данный промежуток времени; Q — затраты на обучение).
• Оценочные. Сотруднику, прошедшему обучение, могут предложить выполнить контрольное задание, которое является итоговым тестом. По сути, это своеобразный экзамен на предмет усвоения новых сведений.

Для руководителя обучение персонала — это хороший способ освоить новую продукцию или минимизировать издержки производства. Нельзя внедрить новые станки в цеху, если предварительно сотрудники не прошли обучение работы на данном оборудовании. Поэтому эффективность обучения персонала является жизненно важным фактором для работодателя.

Влияние результатов обучения может благотворно сказаться на работе всего предприятия. Благодаря ему улучшается микроклимат организации и вырабатывается мотивация персонала.

В качестве оценки эксперты используют также показатели, полученные после прохождения обучения:

• роста прибыли;
• освоения новых сегментов рынка;
• уровень оптимизации продаж;
• улучшение качества выпускаемой продукции;
• минимизации брака.

Оценка эффективности обучения персонала на предприятии проводится также на основе отзывов клиентов и потребителей. Часто после прохождения обучения отзывы становятся более положительными, а жалобы на качество продукции или уровень обслуживания существенно сокращаются.

Текучесть кадров — это также хороший способ проверить, насколько эффективным было обучение. Если команда сформирована из профессионалов, ставших более компетентными и хорошо владеющими навыками работы, в коллективе сокращается «текучка» и уменьшается число производственных конфликтов.

Формирование эффективной команды — это конечная цель каждого работодателя.

Видео:Как оценивать эффективность обученияСкачать

Современная система оценки эффективности обучения персонала на предприятии

Технологии оценки эффективности обучения персонала выступают в настоящее время важнейшим звеном в системе управления кадрами. А также они являются одной из значимых составляющих общей политики развития предприятия.

Лишнее звено или надежный инструмент управления?

Несмотря на данный озвученный факт, большое количество представителей руководящего состава компаний рассматривает анализ эффективности обучения персонала как лишнее звено в системе осуществляемой деятельности.

Весьма распространено суждение о том, что затраты временного и финансового характера, направляемые на решение вопросов, связанных с оценкой эффективности обучения персонала, не приносят предприятию никакой выгоды и входят в число нерентабельных методов работы.

Конечно, для так называемых фирм-однодневок, стремящихся получить только сиюминутную выгоду, не нацеленных на успешное и долгосрочное развитие, суждение подобного плана вполне оправданно.

Но для крупных компаний, ставящих глобальные цели и настроенных на то, чтобы занимать в рамках профильных рынков ключевые позиции (и занимать их долговременно), такое отношение к данному вопросу видится неразумным.

Какие плюсы обеспечивает аудит?

Для того чтобы четко представить то, какие “опции” обеспечиваются предприятиям благодаря оценке качества обучения сотрудников, следует перечислить преимущества использования этих оценочных технологий. В числе плюсов можно выделить:

• возможность оценить то, как повышение квалификации работников отражается на качестве и динамике развития предприятия;
• гармонизация степени профессиональной подготовки сотрудников с лучшими отечественными и зарубежными форматами;
• показатели эффективности кадрового обучения отвечают на вопрос о том, верно ли был сделан выбор обучающей организации (то есть появляется возможность оценить уровень работы выбранных контрагентов);
• обеспечение динамичного развития профессиональных компетенций сотрудников;
• содействие грамотному построению политики в сфере подготовки и обучения специалистов;
• возможность осуществлять мониторинг навыков и умений работников;
• создание более прочной основы для отслеживания профессионального роста специалистов (либо снижения уровня их компетенций);
• аудит кадровой подготовки содействует в результате более качественному функционированию компании, повышению производительности труда;
• достигается больший экономический эффект деятельности организации.

Технология построения системы оценочных мероприятий

В случае когда руководство компании принимает решение внедрить систему оценки качества подготовки сотрудников, возникает вопрос о том, как наиболее грамотно оценить эту деятельность. Производить верный расчет в данном направлении – вещь весьма сложная и трудоемкая.

В целом же эксперты склонны к тому, чтобы выделять четыре основных способа оценки профессионального обучения.

Первый способ строится на оценке способностей, навыков и профильных знаний работников в ходе обучения и после завершения данного процесса. В рамках второго способа анализируются навыки, умения и профессиональные знания, что называется, конкретно в условиях производства.

https://www.youtube.com/watch?v=8cMSM-pozAo

Третий способ можно назвать более глобальным, потому как он основывается на мониторинге влияния обучения на те производственные показатели, которых достигает предприятие. Четвертый способ можно назвать как “экономическая эффективность”, то есть это способ экономической оценки.

Если же говорить более конкретно, следует подчеркнуть, что сегодня существуют разнообразные модели оценки результатов обучения. Но практически каждая из них является многоступенчатой. Это во многом связано с тем, что аналитические процессы, реализуемые в данном направлении, весьма масштабны и ответственны.

Приведем в качестве примера одну из моделей, содержащую методы оценки обучения работников предприятия.

Данная модель содержит в себе четыре уровня мероприятий, связанных с оценочным аудитом.

Итак, разберем первый уровень. Его можно назвать следующим образом – “реакция”. Исходя из этого названия, ясно, что на данном уровне проводится анализ того, как сотрудники реагируют на обучающие программы. Кроме прочего, оценивается степень удовлетворенности работников обучающей деятельностью.

Как конкретно работает механизм оценки в данном случае? Один из вариантов – это формирование специальных анкет, содержащих в себе соответствующие вопросы. Анкетирование поможет оценить такие показатели, в частности, как:

• достижение целей обучения;
• уровень выполнения заявленной изначально программы обучения;
• степень предметности знаний, то есть их практическая полезность;
• грамотность, эффективность и качество преподавания (оценивается и то, насколько доступно преподносилась обучающая программа);
• обеспеченность методическими материалами;
• условия, в которых осуществляются процессы обучения.

Итак, с первым моментом разобрались. На втором уровне производится оценка усвоения знаний работниками. На этом этапе собирается информация, связанная с тем, в какой степени достигнуты цели и задачи обучения.

То есть аудиторы анализируют то, сколько новых знаний было приобретено, какие дополнительные навыки развиты в рамках программ обучения, были ли получены участниками процесса более совершенные профессиональные компетенции.

Такая оценка степени накопления новых знаний и умений производится с помощью тестов: до начала обучения замеряется исходный уровень существующих навыков и знаний, такие же замеры делаются после прохождения обучающих курсов. Сравнительный анализ тестов, пройденных работниками “до” и “после”, позволит выявить степень прироста новых компетенций.

Кстати, для получения более объективной и точной оценки можно организовать тематическую деловую игру или дать работникам соответствующее практическое задание. Результаты такого “экзамена” помогут осуществить адекватный анализ развития персонала, обеспеченного за счет реализации обучающих технологий.

Третий уровень называется так – “оценка поведения”.

Здесь определяется, в какой степени полученная в ходе занятий информация трансформирована в практические умения сотрудников, то есть насколько новые знания применимы в рамках конкретного производственного процесса.

Иными словами, определяется степень предметности знаний, насколько прикладной характер они имеют. Безусловно, такую оценку может осуществить только линейный руководитель – за счет наблюдения за работой сотрудников, прошедших спецкурсы.

Существует и еще одна методика. Она тоже связана с анкетированием. Только в этом случае опрос проводится среди коллег обученных специалистов. Полученные результаты сопоставляются с теми, которые планировалось достигнуть в ходе внедрения программ повышения квалификации.

Разберем, наконец, четвертый уровень. Он именуется как “оценка результатов”. На этом этапе консолидируется вся полученная в рамках анализа информация. Но основой аналитической работы на данном этапе является оценка выгоды обучения и рентабельности вложений, направленных на профессиональное совершенствование работников.

Подтверждаем документально

Любая деятельность, имеющая точный вектор и четкий алгоритм, “обречена” на успех.

https://www.youtube.com/watch?v=mYgGc5ZqbAw

Не является исключением и кадровая политика, в частности, такая ее составляющая, как оценка качества повышения квалификации специалистов.

Предприятиям, нацеленным на осуществление такой оценочной деятельности, рекомендуется разработать и утвердить специальный документ, который будет регулировать комплекс мероприятий по анализу качества обучения сотрудников.

Созданная документальная база позволит исключить множественные ошибочные действия, нередко совершаемые предприятиями в данной сфере.

И поможет верно структурировать политику оценки качества и потенциала применяемых обучающих программ.

Итак, для грамотного управления этой деятельностью компании лучше разработать Положение об оценке эффективности обучения персонала.

http:

Что оно должно собой представлять.? Отметим ключевые компоненты данного документа:

1. Общие постулаты, прописывающие того, кто занимается работой по оценке эффективности обучения персонала, разъясняющие цели и задачи оценочных мероприятий.
2. Порядок проведения оценки эффективности обучения персонала. Этот раздел Положения прописывает ход осуществляемой деятельности.
3. Анализ результатов обучения персонала.
4. Разработка мероприятий по совершенствованию процесса обучения.

Проведенный анализ такой социально ориентированной деятельности, как аудит обучения сотрудников, необходимый для совершенствования политики управления кадрами, действенный для системы развития персонала, а также важный для развития организации в целом, позволяет вынести следующее ключевое суждение. Несмотря на негативное отношение многих руководителей к данному сегменту работы (к оценке технологий обучения сотрудников), он относится к значимым направлениям общей стратегии предприятия.

http:

Потому как от грамотного мониторинга того, как и с каким коэффициентом полезного действия обучаются твои работники, во многом зависит успех кадровой политики, динамика развития предприятия и даже социальная значимость реализуемых процессов (прежде всего, здесь имеется в виду уровень социальной ответственности хозяйствующего субъекта).

Видео:3 правила оценки эффективности сотрудника в управлении персоналомСкачать

По каким критериям оценить развитие сотрудника?

Ширнина Татьяна, ведущий юрист Департамента трудового права Института профессионального кадровика

Все чаще руководители задумываются о том, что не только экономические показатели  являются критериями эффективной деятельности компании. Безусловно, такая тенденция похвальна. Российский бизнес уже пришел к пониманию того, что работник — это именно  тот потенциал, который может принести доход.

Но как руководителю понять, что работник развивается?По каким критериям оценить развитие сотрудника? Попробуем структурированно разобраться в этом вопросе

Для того, чтобы понимать, что требуется от работников и как оценить его развитие, компания должна учесть следующие основные  моменты подготовительного этапа разработки критериев для оценки эффективности работы работников:

1) Прежде всего руководству необходимо объективно подойти к тому, а если в компании вообще условия для роста работников.

Мы можем сколько угодно требовать от работника повышать свой уровень, но зоны для такого развития просто не создаем.

  Условно говоря, должен быть  эффект «Дашь-на дашь», то есть Вы работнику — условия и возможности для развития, он Вам — показатели по установленным критериям.

2) Необходимо понимать, что программа критериев оценки работников должна вписываться в те бизнес-процессы, которые у Вас построены. Кроме того, немаловажную роль играет и тот рынок, на котором вы развиваете свою деятельность (например, если мы говорим о работниках производства — это одни критерии, если же речь идет о консалтинговой компании — то здесь и критерии иные).

3) Разрабатывать критерии нужно именно для должности, а не для конкретного человека. Именно на этом зиждется фактор беспристрастности и объективности оценки. Ведь Ваша цель – вывести компанию на более высокий уровень и если Вы будете учитывать личные отношения с конкретными работниками, то ни о какой эффективности программы построения критериев речи идти не может

4) Учитывая, что работодатель хочет, чтобы работник был перед ним как «открытая карта», то и критериев для оценки всегда хочется установить как можно больше.

В данном случае, конечно, стоит определиться с  тем, какие критерии являются первостепенными для достижения поставленных целей, а какие мы можем  отодвинуть на второй план.

Для этого условно можно разработать шкалу важности (например, от 1 до 10), либо указать уровень важности (например, высокий, средний, малозначительный) и т.д.

5) Каждый критерий должен быть подробно расписан. Это нужно для того, чтобы работник понимал, какие результаты от него ожидают. Не менее важны такие критерии и для работодателя, чтобы оценка была обоснованной и объективной.

По теме :  Развитие персонала ? А оно вам надо ?

6) Методы оценки. Здесь Вы можете использовать как один наиболее подходящий Вам метод, так и несколько методов в сочетании. Например, тестирование, метод « 360 градусов», ассесмент-центр (или центр оценки) и др.

7) Помните, что разработав программу критериев оценки персонала, ее должен утвердить руководитель организации.

Итак, разобрав подготовительный этап, рассмотрим одни из самых распространенных критериев, по которым можно оценить работника. Как отмечалось выше, прописывая программу критериев, важно понимать: для работников какой сфера деятельность они устанавливаются.

Пример — Менеджер по продажам. По каким критериям оценить развитие сотрудника отдела продаж?

1. Качество и объем выполняемой работы.

Устанавливая такой критерий, Вам необходимо раскрыть, что понимается под «качественным» выполнением работы, поскольку понятие «качество» является достаточно субъективным.

То, что для работника будет являться «качественным выполнением работы», для работодателя – «Некачественное выполнение работы». Для того чтобы не допустить разночтение критерия и предотвратить споры в будущем, его нужно подробно описать.

Работодатель, безусловно, заинтересован в том, чтобы работник саморазвивался, причем как в плане профессионального роста, так и личностного.

Описание данного критерия может быть самым разным: это и участие в круглых столах, и публикации в печатных изданиях, и участие в теле- радиоэфирах в качестве эксперта по вопросам, связанным с рынком, на котором компания осуществляет свою деятельность, и повышение квалификации и т.д.

https://www.youtube.com/watch?v=60ZNHiNmU-M

Для Менеджера по продажам, это вероятно, один самых показательных критериев.

 Поскольку клиенты бывают разные, то содержанием такого критерия может быть, например, «умение тактично преодолевать возражение клиента», или «наличие навыков подхода к каждому клиенту».

Опять же, когда мы говорим о навыках подхода к клиенту, то желательно, чтобы они были прописаны в локальных нормативных актах компании.

Такой критерий может включать в себя новые идеи работников по организации трудового процесса, и предложения по усовершенствованию работы отдела и компании в целом, (например, разработка новой стратегической программы по привлечению клиентов).

Немаловажный критерий. Работодателю важно видеть именно результат. Под результативностью можно понимать  в совокупности «выполнение работы согласно установленному графику»,  «соблюдение сроков выполнения работы», «отсутствие замечаний со стороны руководителя» и др.

Нельзя отрицать, что конкурентность на рынке продаж очень высокая, в  том числе и среди коллег одной компании. Однако зачастую многие проекты выполняются группами работников, да и микроклимат в компании немаловажен – и это уже задача руководства. Именно для этого вводится такой критерий как «командность».

В его содержание может входить: достижение поставленных целей совместно с коллегами, распределение проектов внутри отдела по профилю с целью качественного и своевременного выполнения работы, взаимовыручка (но не перекладывание задач), применение коммуникативных навыков в работе с коллегами, ответственность друг перед другом и др.

Неоспоримый факт, что эффективность работы зависит, в том числе и от дисциплины работников. Это именно тот критерий, который чаще всего нарушается.

Например, опоздания или невыход на работу по неуважительным причинам.

При нарушении дисциплины труда, работодатель может применить дисциплинарное взыскание к работнику в виде замечания, выговора и даже увольнения при соблюдении установленного законом порядка.

Это лишь наиболее  общие критерии. Безусловно разрабатывая свою программу критериев оценки работников под те позиции, которые есть у Вас в компании, у Вас будут иные как сами критерии (поскольку многое зависит и от рынка, на котором Вы развиваетесь), так и их описание.

Разработав систему критериев оценки работников, им нужно правильно ее  преподнести.

Не все готовы к изменениям, более того – в умах работников закрадывается логичный вопрос: «А с чего вдруг и с какой  целью проводится оценка меня, как работника?» и догадки у работников самые разные, а самые крайние —  «Это точно, чтобы меня уволить». Все эти домыслы приводят к тому, что эффективность работы падает, потому что мысли работника совсем не в работе.

Вот как раз для того, чтобы предотвратить все эти «волнения», а в некоторых случаях и «бунт на корабле», необходимо всех работников, на которых будут распространяться эти критерии ознакомить под роспись с локальным нормативным актом, в котором они будут закреплены. Такое требование установлено ст. 22 Трудового кодекса РФ.

Мы рассмотрели основные моменты, связанные с  и критериями оценки работника.

И если после этого Вы задаете себе вопрос: «А для чего это нужно моей компании?», то ответ на поверхности: «Четкая систематизированная программа оценки критериев эффективности работника, построенная на принципах объективности и обоснованности применяемых критериев, позволит Вам выстроить стратегию развития Вашей компании и, конечно же, понять, кто же в итоге сможет привести ее на пьедестал».

Видео:Оценка эффективности обучения: мифы vs реальностьСкачать

Оценка эффективности развития персонала

Любой HR понимает, что нет смысла проводить обучение без дальнейшей оценки его эффективности.С точки зрения бизнеса измерение эффективности методов развития придает финансовый смысл данным мероприятиям, позволяет компании измерять рентабельность инвестиций. Но есть и другие причины.

Оценка эффективности обучения укрепляет веру сотрудников в необходимость применения знаний, т.к. дает понимание важности изменений для руководства (сродня эффекту контроля). А с точки зрения менеджера по обучению (развитию) персонала процедура оценки определяет дополнительные потребности в обучении, проверяет методологию обучения и позволяет оценивать прогресс.

Благодаря анализу эффективности развития удается выявить устаревшие методы обучения и искоренить работу по типу «процесс ради процесса».

Способы оценки эффективности методов развития

Персонал оценивают в двух направлениях: количественные и качественные показатели.

Нельзя сказать, что какой-то из показателей менее важен, особенно когда целью развития персонала становится повышение результативности работы, следовательно, и прибыли компании.

Если не оценивать оба параметра, как правило, инвестиции на обучение становятся не более чем благотворительностью.

Честно говоря, в таком случае более результативно было бы перевести эти деньги, например, в фонд спасения животных, так от них было бы больше толку.

https://www.youtube.com/watch?v=jmSYlpD6B5E

Процесс анализа результата придает смысл процедуре обучения, ведь именно для достижения результатов оно и затевалось.

Вопросник для оценки после обучения

Это один из самых простых и популярных методов. Обычно он строится на серии вопросов, которые задают учащимся.

Например: что они думают о преподавателе, материале, стиле презентации и о чем-либо еще, связанном с программой обучения. Вопросник легко использовать и он дает немедленные результаты.

Сравнение до и после

Данный метод предполагает оценку знаний сотрудников до применения метода развития, а затем выполнение аналогичного теста после тренировки.

При разработке таких оценочных тестов следует иметь в виду ряд правил: 1. Вопросы должны быть короткими. 2. Тест не должен занимать более 10-20 минут. 3. Вопросы необходимо сосредоточить на основных задачах курса. Это позволит четко увидеть, какая информация была воспринята участниками.

Но тут важно быть аккуратным в суждениях, ведь материал может быть не воспринят как по причине сотрудника (например, прослушал), так и по вине тренера (не расставил акценты должным образом). 4. Тест необходимо сформулировать на простом и понятном языке.

5.

Продуктивнее смешивать истинные, ложные вопросы и с вариантами выбора.

Текущая оценка

Метод сочетает оценку до и после занятий. Как правило, такую оценку проще проводить тренеру или менеджеру по обучению. По завершению информационного блока участникам задают несколько открытых вопросов.

Например:

Такой опрос позволяет менеджеру по обучению корректировать программу, опираясь на ее воспринимаемость: заменять темы или возвращаться к пройденному материалу.

Данный подход позволяет получить максимальную отдачу как менеджеру по обучению (в виде результата), так и обучающимся (в виде знаний и умений).

При многодневном обучении оценку поводят в конце дня, чтобы внести необходимые изменения в работу группы на следующий день.

Анализ по модели Киркпатрика

Методика оценки Карпатрика уже давно и успешно используется многими HR-ами для изучения эффективности развития персонала. Модификаций и способов применения методики очень много, но за основу берется последовательное измерение:

1. Реакции на обучение.
Оценивается насколько программа курса устраивает обучающихся, как они реагируют на обучение и как планируют использовать знания в работе.

Практика показывает, чем больше мотивация на обучение, тем сильнее реакция на него и выше его оценка сотрудниками. Максимальной мотивации можно достичь, давая прозрачное разъяснение важности изучаемого блока для реализации основного функционала. Если сотрудник слабо понимает силу влияния того или иного процесса на работу, то положительной реакции ждать не стоит.

2. Усвоения материала.
Этап предполагает изучение мнений о доступности и конкретности пройденного курса обучения.

3. Перемены поведения.
Важно понимать, как меняется деятельность людей после обучения, применяются ли новые методики, правильно ли используются, в нужное ли время.

4. Улучшения результата.
Во время оценки необходимо понять, как обучение улучшило показатели бизнеса: понимают и предпринимают ли сотрудники действия, необходимые для достижения результата, владеют ли они всеми знаниями, умениями и навыками для реализации этих действий и осознают ли важность их применения, хотят ли выполнят данные действия.

Опираясь на теорию Кирпатрика, можно создать матрицу оценки эффективности любого метода развития персонала.

🌟 Видео

Оценка персонала при помощи KPI. Сильный метод оценки эффективности персонала без лишних затрат!Скачать

Обзор методов оценки персоналаСкачать

Обучение сотрудников | Критерии эффективности обучения персоналаСкачать

Как оценить эффективность сотрудникаСкачать

Способы и методы развития персонала | мотивация | эффективность обучения | Выбираем как мы будемСкачать

Способы и методы развития персонала | ключевые показатели эффективности | показатели эффективностиСкачать

Подкаст «НЕ ВОРК» #7. Оценка эффективности обучения: (не)дорого и (не)сложно?Скачать

Оценка качества | обучение персонала | ключевые показатели эффективности | показатели эффективностиСкачать

Анализ эффективности работы персоналаСкачать

Ключевые показатели эффективности (KPI)Скачать

Основные показатели | Анализ эффективностиСкачать

Оценка эффективности обучения. Модель «Дональда Киркпатрика»Скачать

SUCCESS FACTORS: Оценка эффективности обучения, опросы сотрудников и руководителейСкачать

Оценка эффективности подбора персонала, КPI для рекрутера | Елена Боровкова. РУНОСкачать

06.10.20 - КПБ-4-015 Оценка эффективности деятельности персоналаСкачать

Светлана Олифер, эксперт CBSD. 4 уровня оценки эффективности обученияСкачать