Оценка эффективности персонала

Мотивация персонала на основе ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI) в последнее время приобретает все большее значение. Однако, задумываясь о внедрении системы KPI, необходимо учитывать ряд методических и организационных вопросов, без ответов на которые данная система не принесет ожидаемого результата.

Многие предприятия сталкиваются с необходимостью повышения эффективности работы своих сотрудников, их мотивирования на достижение целей компании.

Большинство руководителей озабочены сегодня снижением издержек, увеличением выработки и выручки. Достичь этих целей можно только при правильно построенной работе с персоналом.

Разработка и внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI) — один из инструментов организации такой работы.

Ответственность за разработку и внедрение системы KPI руководитель предприятия, как правило, возлагает на HR-директора, полагая, что профессиональный специалист по работе с персоналом сможет самостоятельно решить эту задачу. При этом из внимания упускается, что данная система является связующим звеном между целями компании, принципами, по которым организована ее деятельность, и ожиданиями руководства от результатов работы сотрудников.

Переход к мотивации по KPI требует от первых лиц компании (директора, собственников, участвующих в управлении), решения ряда методических и организационных вопросов, без которых данная система не принесет желаемого эффекта.

Вопрос 1: Чего хотим достичь?

Ответ на этот вопрос, казалось бы, лежит на поверхности: достичь целей компании, оценивая их достижение по ключевым показателям эффективности деятельности персонала.

Однако чтобы система KPI была действенной, показатели, по которым оценивается результат и выстраивается мотивация персонала, должны быть связаны с целями компании.

Зачастую мотивация по KPI разрабатывается для исполнительского персонала и руководителей среднего звена и никак не привязывается к целям, существующим на верхнем уровне управления, да и сами эти цели бывают недостаточно четкими.

Поэтому первое, что необходимо сделать при внедрении KPI, это определить и описать по критериям SMART цели, которые ставит перед собой предприятие. Обычно цели верхнего уровня связаны с финансами, производственными результатами, рыночным положением: прибыль, объем производства, доля рынка и т.п. Определение этих целей — зона ответственности первых лиц компании.

Вопрос 2: Что измеряем?

Обычно измеряют результативность или эффективность деятельности. При всей внешней схожести этих понятий их суть различна. Соответственно и показатели, используемые для их измерения, будут различны.

Так, показатели результативности определяют степень достижения поставленных целей и запланированных результатов (выполнения задач, нормативов и т.п.), но оставляют за контуром оценки ресурсы, потраченные на достижение целей.

Показатели результативности рассчитываются как абсолютные значения (штуки, рубли, часы и пр.).

Показатели эффективности, в свою очередь, определяют не только количественные, но и качественные характеристики достижения целей (время, качество результата) и учитывают затраты, понесенные при достижении целей. Рассчитываются показатели эффективности как относительное значение (доля, отношение чего-либо к чему-либо).

Первый тип показателей удобно применять, когда основной целью компании является активное развитие: расширение присутствия, наращивание мощностей. Второй тип показателей необходимо использовать в ситуации, когда основной целью компании является максимизация прибыли и повышение рентабельности.

Определение того, что компания намерена измерять, и выбор соответствующего набора показателей требуют участия высшего руководства и будет вторым важным шагом при разработке системы KPI.

Ответ на этот вопрос помогает сформировать систему оплаты труда сотрудников по показателям. В настоящее время для этих целей используются два методологических подхода: оплата за результат на основе KPI и оплата за выполнение задач на основе управления по целям (Management by Objectives, МВО).

В первом случае выделяют ключевые результаты деятельности сотрудника, влияющие на общий результат компании. Показатели, характеризующие ключевой результат, имеют объективные измеряемые значения (количество клиентов, выработка, выручка, прибыль и т.п.).

Оплата за достижение ключевых показателей имеет прямую зависимость и не ограничивается сверху, т.е. чем больше значение показателя, тем выше премия или переменная часть зарплаты.

Применение методологии оплаты за результат на основе KPI требует наличия у сотрудника четко определенной зоны ответственности и полномочий в принятии решений, влияющих на достижение показателей в этой зоне.

https://www.youtube.com/watch?v=t5_Liy4IJZU

Во втором случае формирование системы оплаты за выполнение задач на основе управления по целям включает в себя не только результаты деятельности, но и выполнение оперативных задач и поручений. Достижение результатов оценивается как процент выполнения поставленной задачи.

Кроме того, в этом случае система оплаты имеет ограничения сверху, поскольку сотрудник, по определению, не может «перевыполнить» задание. Применение данной системы требует регулярной процедуры постановки задач и оценки их достижения со стороны вышестоящего руководства.

Первый подход стимулирует самостоятельность и ответственность персонала, способствует ориентации на достижение результата всей компании. Он более эффективен в организациях с выстроенными бизнес-процессами и четко отлаженной деятельностью.

Второй подход направлен на рост исполнительности, повышает внимание к выполнению задач, влияющих на качество работы. Его эффективно использовать в сервисно-ориентированных компаниях, требующих гибкости и индивидуального подхода в управлении.

Вопрос 4: Какие показатели оцениваем?

Применение системы KPI напрямую связано со способностью компании определить ключевые результаты каждого вида деятельности, каждого процесса.

Основной проблемой при решении данной задачи является отсутствие на большинстве предприятий процессной модели управления.

Традиционно система управления в компаниях строится по функциональному принципу: каждая область задач относится к определенной функции, которая закрепляется за отделом или должностью.

Процессный же подход рассматривает деятельность предприятия как последовательное выполнение работ, передающих результат каждой работы от поставщика к потребителю.

Он позволяет выделить ключевые виды деятельности (базовые процессы), определить итоговые и промежуточные результаты каждого процесса, а также результаты, предоставляемые другими процессами в виде ресурсов (обеспечивающие процессы) или ограничений/требований (процессы управления).

Структурирование бизнес-процессов является необходимым условием внедрения действенной системы KPI, поскольку позволяет:

• определить ключевые результат процессов (собственно, KPI) и промежуточные результаты, необходимые для их достижения;
• выявить связи между процессами и результаты, влияющие на выполнение взаимосвязанных процессов;
• установить потребителей конечных и промежуточных результатов, владельцев процессов, отвечающих за их достижение, четко разграничить зоны ответственности.

К сожалению, многие предприятия, внедряя у себя систему KPI, не проводят анализ и структурирование бизнес-процессов. А функциональный взгляд на организацию не обеспечивает адекватного определения KPI и ответственности за их достижение. Поэтому наиболее целесообразным представляется всё же разработка показателей, непосредственно связанных с бизнес-процессами компании.

Вопрос 5: Откуда берем и как обрабатываем данные?

Следующим существенным фактором, влияющим на эффективность управления по KPI, является организация системы сбора, обработки и анализа данных, на основании которых будут рассчитываться показатели и формироваться оплата труда. Инструментом для решения этих важных задач сегодня однозначно является информационная система.

Расчеты заработной платы на основе KPI — весьма трудоемкий процесс, с которым сталкивается большинство средних и крупных предприятий. Необходимо:

• выявить все источники получения первичных данных для расчета;
• обеспечить достоверность этих данных и оперативность предоставления в службу, отвечающую за расчет заработной платы;
• консолидировать показатели в рамках должности/подразделения, присвоить вес каждому показателю, проводить расчеты по индивидуальным и групповым показателям с учетом весов;
• вести анализ и сравнение показателей и дохода сотрудников в разрезах план/факт, в сравнении с другими сотрудниками, в сравнении по периодам;
• моделировать структуру фонда оплаты труда (ФОТ) и прогнозировать его изменения с учетом изменений в системе показателей (ввода/удаления показателей, изменения веса и т.п.);
• формировать аналитическую отчетность в различных разрезах для разных категорий потребителей: HR и финансовой службы, линейных руководителей, высшего руководства компании.

Выполнение этих задач невозможно без использования специализированных информационных систем и их интеграции с системами первичного учета данных.

https://www.youtube.com/watch?v=t5_Liy4IJZUu0026t=330s

Архитектура подобного информационно-технологического решения (см. рис.) должна включать в себя:

• механизмы ввода первичных данных о деятельности предприятия и каждого сотрудника, обеспечивающие их актуальность и достоверность (выработка, трудозатраты, выручка, объем произведенной и отгруженной продукции и т.п.);
• систему, позволяющую проводить обработку и анализ полученных данных, расчеты показателей и начисление заработной платы на их основе, формировать необходимую отчетность;
• средства передачи данных между информационными системами, трансляции их в бухгалтерскую и управленческую отчетность.

Кроме того, программный продукт должен поддерживать решение всех основных задач, связанных с расчетом и анализом KPI, а именно:

• создание произвольного количества показателей как индивидуальных, так и групповых;
• самостоятельное создание формул расчета и определение условий использования показателей для начисления заработной платы (ежемесячно, по представлению и т.п.);
• моделирование мотивационных схем на основе показателей:

— изменение структуры дохода сотрудника при изменении показателей и их веса;

— сравнение схем мотивации по доходу сотрудника и по нагрузке на ФОТ;

— ведение временных схем расчета.

Отдельной задачей, которую должна обеспечивать такая информационная система, является анализ показателей деятельности самой HR-службы по основным процессам работы с персоналом.

Например, процесс обеспечения бизнеса кадрами можно оценивать по скорости исполнения кадрового плана, затратам на привлечение персонала и его адаптацию, сравнению источников подбора, «закрепляемости» сотрудника и эффективности его адаптации.

А в процессе обучения персонала наиболее значимыми являются затраты на обучение, оценка его результативности и исполнение плана обучения.

Помимо этого программный продукт, поддерживающий работу системы KPI и оценку эффективности работы с персоналом, должен предоставлять руководству компании важную для управления информацию, позволяя сравнивать результаты работы сотрудников и их оценки между собой, сопоставлять результаты за определенный период, определять эффективность управления затратами на персонал (план-факт исполнения бюджета, оценка затрат в разрезе подразделений, центров финансовой ответственности, видов деятельности и др.).

Для высшего руководства компании необходимо предусмотреть специализированную аналитическую панель — «монитор руководителя», на которую выводятся любые значимые показатели эффективности работы сотрудников и управления персоналом как в виде графиков, так и в виде численных значений. Современные информационные технологии должны обеспечивать возможность добавления или удаления показателей на мониторе, их детализации до первичного источника, визуального выделения значимых отклонений, поддерживать работу в удаленном режиме вне офиса, в том числе и на iPad.

Применение специализированных информационных средств, например, «1С:Зарплата и управление персоналом 8 КОРП», отвечающей выше перечисленным необходимым требованиям, в сочетании с качественной методологической проработкой делает систему KPI мощным инструментом в управлении эффективностью сотрудников.

Видео:3 правила оценки эффективности сотрудника в управлении персоналомСкачать

Оценка эффективности персонала

Руководство и владельцы компаний хотят знать за что они платят. Работники, в свою очередь, интересуются как формируется зарплата, от чего зависят премии или надбавки. Чтобы ответить на эти вопросы, сделать прозрачнее отношения между руководством и рядовыми сотрудниками, к компании должна действовать продуманная система оценки эффективности персонала.

Суть оценки

Кратко ее можно определить как анализ результативности отдельного работника, его способности выполнять поставленные задачи.

Для этого используют показатели эффективности, или KPI (Key Performance Indicators). Система KPI создана в 1950-х гг в США. Позднее принцип оценки по ключевым показателям стали использовать бизнесмены всего мира.

Считается, что система KPI — одна из производных от системы сбалансированных показателей. В основе системы базовых показателей лежит принцип достижения глобальной цели при выполнении составляющих ее задач.

https://www.youtube.com/watch?v=mYgGc5ZqbAw

В СССР для определения результативности труда применялись плановые показатели: производство единиц товара, средняя урожайность, расход сырья на создание ряда единиц продукции. В РФ 1990-е гг. с повышением значимости отделов сбыта сложились системы анализа результативности менеджеров по продажам.

Сейчас посчитать количество продаж, валовую прибыль или среднюю доходность сделки не так уж сложно. А мониторинг выполнения сделок, получения оплаты можно автоматизировать, к примеру, через CRM.

Ситуация с определением результативности представителей других профессий, например, программистов, системных администраторов, дизайнеров, несколько сложнее.

Системного администратора в штате можно оценивать по принципу «работает» или «не работает» вверенная ему инфраструктура. Но это ничего не говорит о нагрузке на человека.

Критерий оценивания системного администратора через примерное соотношение затрат времени, усилий в пересчете на обслуживание единицы техники, информативнее. Но тоже недостаточно. Количество устраненных ошибок в работе сисадмина — вообще абстрактный критерий и не может учитываться в отрыве от нагрузки, квалификации и т.д.

Рассматривать результативность программиста взяв за основу количество написанных строк кода — противоречит сути его деятельности. Более того, подразумевается, что созданный софт стабильно работает в пределах, обозначенных в техническом задании на его разработку. Как считать ошибки, вышедшие за рамки ТЗ? Это недоработка программиста или заказчика?

Еще сложнее оценить в числовых показателях труд дизайнера. Условная шкала в баллах между «нравится — не нравится» слишком субъективна.

Чтобы разобраться, рассмотрим ключевые показатели эффективности подробнее.

Показатели эффективности, или KPI

Определим KPI как основные индикаторы выполнения поставленных перед отделом или сотрудником задач. Специалисты выделяют 17 типов индикаторов: отслеживающие, финансовые, клиентские, стратегические, оперативные, аналитические, командные, количественные, проектные, целевые, клиентские, внутренних процессов, функциональные, затрат, производительности, развития.

Соответственно, вопрос стоит не «внедрять или нет», а что именно использовать, как правильно настроить.

Разработка системы показателей эффективности для предприятия включает 8 шагов:

• Выбор метода KPI. Формируется представление о том, что будет оцениваться, как именно;
• Создание структуры основных направлений работы компании. Учитываются производство, продажи, финансовые потоки и т. д.;
• Определение «слабого звена». Уточняются направления, работу в которых надо усилить;
• Изучение метода целеполагания, который предполагается использовать, т.е. метод постановки задач работникам. Момент очень важный, поскольку «как Вы судно назовете, так оно и поплывет». Наиболее распространены «дерево целей», SMART, «колесо баланса», интеллект-карты, принцип сбалансированных показателей;
• Формирование списка целей и задач;
• Создание плана действий. В том числе, как будет исправляться то самое «слабое звено»;
• Проверка плана на возможность его выполнить. Создается модель выполнения плана, проверяется — насколько реально совершить каждое из описанных действий;
• Создание списка ответственных за достижение целей с формированием показателей выполнения. К примеру, есть производство. При нем работает отдел закупки сырья, рабочий цех, отдел продаж. У каждого из них свои задачи, которые разбиваются на этапы. Выполнение каждого этапа будет показателем эффективности;
• Создание мотивационных листов. Без них система не заработает. Работнику важно понимать — что именно он получит от решения отдельно взятой задачи.

Последнее невозможно сделать без понимания результатов системы оценивания, которые получит персонал. Работнику важен готовый ответ на вопрос: «А зачем оно мне надо?».

Цели и задачи исследования

Одна из основных задач — определить отношение затрат на сотрудника к приносимой им выгоде. Иными словами, насколько каждый человек «окупается» на своем рабочем месте. Это же применимо к группе специалистов — отделу, филиалу.

https://www.youtube.com/watch?v=ClWFQMlPZ_Q

По результатам проясняются перспективы сотрудника: насколько полезно для компании его содержание, дальнейшее обучение, продвижение по карьерной лестнице.

При неправильной организации оценка работников не приводит к повышению мотивации, желанию развиваться, а тормозит коллектив, может разрушить благоприятную атмосферу.

Случай из практики:

В одной из малых организаций руководство решило ввести постоянную оценку эффективности сотрудников. Она измерялась в баллах, оценивалась по ряду показателей и в итоге влияла на зарплату. При этом фиксировались затраты рабочего времени, доля сотрудника в прибыли, количество повторных обращений и жалоб клиентов, другие аспекты. Всего порядка 30 показателей.

Через неделю о взаимопомощи работников, комфортной рабочей атмосфере пришлось забыть: у каждого появилась «своя работа». Главным мерилом труда стали баллы, выставляемые руководством. Качество и скорость работы существенно упали.

Основной проблемой стало то, что системы планирования, контроля, мотивации оказались не связаны между собой.

В итоге, из-за отрицательного эффекта, через 2 недели от реализации идеи в существующем виде пришлось отказаться. Нормальная рабочая атмосфера, производительность труда вернулись к прежнему уровню примерно через месяц работы.

Пример подводит к вопросу о необходимости обдуманного подбора целей, критериев оценки, их достаточности и выполнимости, объективности и прозрачности. Определение эффективности должно принести пользу, а не финансовые потери и демотивацию коллектива.

Методы и критерии оценки

Основной критерий — результат работы сотрудника, выраженный в показателях. Для подразделения это соотношение прибыли к задействованному штату сотрудников. Но не все так просто.

Как правило, особенности работы компании и цели исследования требуют проверки сложившихся критериев или разработки новых. Основные требования к ним сводятся к:

• прозрачности как для оценщиков, так и для оцениваемых сотрудников;
• объективности методов и анализа полученных результатов;
• возможности встроить такой анализ в рабочие процессы компании.

При этом сама оценка может проводиться по одному или нескольким направлениям:

• Анализ результативности сотрудника. Изучаются только достижения.
• Исследование проявления компетенций. Изучаются поведенческие проявления и (реже) личностные качества.

Определение эффективности сочетает несколько методов. Их выбор определяется целями отдельно в каждом случае. Применяются:

Описательный метод. Применяется на начальных этапах внедрения системы. Состоит в описании деловых качеств, черт характера, навыков важных в работе;

Поведенческий анализ. Эффективность рассматривают на основании действий в обычных и экстремальных ситуациях. Используя базовые критерии, существующие в компании, выставляется оценка. В ряде случаев изучается с учётом разных ситуаций, и по ряду направлений. Тогда при рассмотрении поведения работника оценивается система показателей по ряду направлений. Полученные баллы суммируют;

. Представляет собой ранжирование сотрудников по показателям KPI;

360 градусов. Сотрудника оценивает непосредственный руководитель, коллеги, подчиненные, в некоторых организациях — даже клиенты, а также обязательна самооценка. Всем предлагают оценить человека по одним и тем же критериям. Вся процедура проводится анонимно. Полученные результаты сводят в единый лист и анализируют;

Анализ ключевых показателей. Желательно использовать индикаторы, разработанные для предприятия (см. выше).

Методы оценки потенциала эффективности:

Биографические тесты и изучение биографии. Обычно используются при найме, а в крупных организациях собранные данные регулярно пополняются.

Тестирование. Могут использоваться серии тестов для оценки знаний, способностей и на профессиональную пригодность. Эффективно комплексное психометрическое тестирование, например, по стандартизированной методике «Бизнес-Профиль», дающее полную картину личностных и профессионально-важных качеств.

Ассессмент-центры. Применяется комплексная технология всестороннего оценивания эффективности. Подробно о методе в статье.

Для кого полезна оценка результативности сотрудников

В первую очередь она нужна руководству и собственнику организации. Во вторую — руководителям подразделений и отделов. И конечно оценка нужна рядовым сотрудникам.

Регулярный пересмотр личного вклада в деятельность отдела, компании поможет справедливо сформулировать систему вознаграждения за труд. Кроме того, это внешний критерий успешности, соответствия должности, требованиям времени и профессии.

Это стимулирует активность, поиск оптимальных решений, оптимизацию процессов труда.

https://www.youtube.com/watch?v=QIPJr3uEVxI

Нужно лишь правильно разработать KPI и грамотно внедрить, обойдя основные сложности.

Сложности при внедрении системы оценивания

Как правило, возникают на фоне сложностей внутри организации. Трудности при внедрении системы оценивания эффективности можно свести к:

• Сопротивлению персонала. Возникает оно из-за непонимания — зачем им это надо, к чему приведет. Сказывается опасение о негативном влиянии результатов оценки на размер заработной платы, адекватности спущенных сверху критериев и сроков.

• Непониманию руководством ситуации на рынке, основ управления компанией и коллективом. В результате критерии оценки оторваны от реальности, а сама она никак не связана с действиями, ведущими к повышению прибыли.

• Стремлению руководства к тотальному контролю над подчинёнными и рабочими процессами. Ещё во время Великой Отечественной военные заметили, что больше всех в боевых действиях страдают младшие командиры и врачи. Позже советские специалисты по научной организации труда сформулировали эту закономерность следующим образом: эффект труда носит циклический характер. Состояние постоянной повышенной готовности, стабильно максимальная загрузка выматывают психологически. С позиции максимальной производительности труда следует чередовать максимальную нагрузку со средней и минимальной. А тотальный контроль не позволяет сотруднику расслабиться, передохнуть, работать в естественном ритме. Это создает постоянное стрессовое состояние и провоцирует имитировать бурную занятость даже в спокойные периоды.

Выводы

Оценка продуктивности персонала показывает не только «слабое» или «сильное» звено компании, или кто какого вознаграждения заслуживает. Это мощный инструмент управления персоналом, реорганизации административной структуры компании независимо от ее размера.

Этот инструмент показывает, кто и как в организации трудится, что сделать для отдельного сотрудника, чтобы замотивировать его эффективно работать. А кроме того, помогает руководству при необходимости пересмотреть цели, миссию компании, методы или критерии определения эффективности работников.

Видео:Обзор методов оценки персоналаСкачать

Как проводится анализ эффективности использования персонала предприятия?

В чем заключается анализ эффективности использования персонала предприятия? В современных экономических условиях ключевую роль играет правильно поставленное и безотказное функционирование элементов экономического производства.

При этом большое значение имеет производительность труда работников. Если она будет низкой, то, соответственно, и экономические показатели будут низкими, что совсем не нужно руководителям любого предприятия. Чтобы избежать этого, нужно правильно оценить эффективность работы персонала.

Это ключевой фактор в успехе или неудаче работы организации.

На что влияет и что включает в себя анализ эффективности использования персонала предприятия

Эффективность деятельности персонала влияет на очень важные аспекты трудовой деятельности. Оценка качества работы всей организации зависит от очень многих внутренних и внешних факторов. Важным среди них является квалификация работников.

Огромную роль играет и опыт сотрудников, который они могли получить до поступления на службу в данную организацию. Оценка результативности труда персонала часто зависит от руководства компании. Со стороны руководства могут быть приняты дополнительные меры, предназначенные для повышения производительности трудового процесса.

Оценка эффективности работы персонала включает в себя и другие, менее значимые факторы. Совокупность факторов может очень сильно повлиять на промежуточные и итоговые показатели работы организации.

Финальные показатели дают полновесную картину состояния рабочего процесса. Если он идет в правильном русле, прибыльность организации растет. Когда падает производительность работы персонала, соответственно, уменьшается итоговая прибыльность.

Прибыльность является ключевым фактором измерения эффективности.

https://www.youtube.com/watch?v=zqm_pEbGP3I

Показатели эффективности деятельности работников играют основную роль. Если они положительные, это будет способствовать росту производительности предприятия, снижению итоговой стоимости продукта, производимого организацией, и увеличению размера денежной прибыли, получаемой предприятием от сбыта произведенной продукции.

Анализ эффективности рабочего процесса

Расчет эффективности использования персонала предприятия путем исследования качества их работы состоит из следующих аспектов:

1. Изучение самих рабочих кадров, распределение их по различным категориям и профессиональным навыкам. Составляется определенная база, в которой сотрудники распределяются по квалификации, опыту и по степени эффективности труда.
2. Оценка результатов деятельности персонала высококвалифицированными кадрами. Люди, имеющие опыт работы с подготовленными кадрами, должны провести данное исследование.
3. Изучение процессов “текучести” кадров и выявление причин этого. Если присутствует сильная “текучесть” среди сотрудников, это сигнал о том, что рабочий процесс испытывает серьезные проблемы.
4. Выявление резервных возможностей рабочих кадров для повышения общей трудовой производительности.

Сам анализ составляется в первую очередь на основе изучения документации, которая содержится в отделе кадров. Именно персональная информация о работниках становится базой для проведения такого объемного анализа.

В этот анализ включаются данные об увольнениях и о приемах на работу сотрудников, степень обучаемости всего рабочего персонала.

В табель вносятся учет проведенного рабочего времени и расчет заработной платы, различные статистические отчетности по объективному анализу трудовых ресурсов, каждого работника и коллектива в целом.

Степень обеспеченности работающей организации необходимым персоналом определяется наличием фактического списка численности всех сотрудников, которые осуществляют определенную трудовую деятельность.

В результате анализа выставляется соответствующая оценка качества и эффективности работы персонала.

Как проводится оценка эффективности трудового процесса

Оценка эффективности использования персонала включает такой важный критерий, как среднесписочная численность физических лиц, осуществляющих трудовую деятельность.

Он включает всех физических лиц, участвующих в исследовании степени работоспособности всего коллектива и работающих на основе заключенного трудового договора.

Также в прохождении исследования могут участвовать внештатные сотрудники, которые должны иметь официальный статус в виде заключенного соглашения об оказании услуг. Договор может иметь срочную или бессрочную форму, но внештатные сотрудники попадают в объемное исследование.

Среднесписочная численность работающего контингента за один стандартный рабочий месяц рассчитывается таким образом:

1. Общая численность рабочих кадров суммируется в общем табеле за каждый календарный месяц.
2. Устанавливается численность за прошедший квартал, затем за полугодие и весь год.
3. Определяется среднесписочная численность работников в 3-ем, 6-ом, 9-ом и 12-ом месяцах текущего года.

После учета численности всех сотрудников необходимо провести качественный расчет эффективности персонального состава работающих кадров. Данное исследование проводится следующим образом:

1. Изучается качество рабочих кадров, степень их квалификации и соответствие занимаемой должности.
2. Производится количественное сравнение средних разрядов сотрудников и сравнение с плановой постановкой общей численности, которая должна соответствовать разрядам исполняемых сотрудниками обязанностей.
3. Когда трудовые кадры работают по договору в сдельной форме, независимо от своего разряда, они получают полагаемую им плату строго по разряду выполненных ими работ.
4. В том случае, когда разряд совершенных работ оказывается ниже общей тарифной ставки, то лицо, осуществляющее трудовую деятельность, получает выделенную разницу в тарифных разрядах.
5. При наличии повременной системы работ рабочие получают оплату своего труда по тарифам разряда, в котором они находятся.
6. В период прохождения ученичества ученики выполняют в основном очень простые задания и только под командованием наставника.

Оценка эффективности

Как проводится оценка эффективности персонала по разрядам? Разряд, который дают рабочему, не всегда зависит от степени его квалификации.

Например, когда речь идет о приеме на работу грузчика, уровень его обучения не играет ровным счетом никакой роли. Грузчик получает второй разряд, что полностью соответствует общей плановой постановке.

Расчет эффективности использования персонала определяется в первую очередь по разрядам.

https://www.youtube.com/watch?v=R1kL5gY4Q1M

В иных случаях, когда речь идет об ученичестве, такого вида служащие принимаются по более низкому разряду, поскольку принимаемые на работу лица не имеют необходимого опыта для того, чтобы считаться квалифицированной рабочей силой высокого разряда. Служащие низкого разряда приводят к значительным отклонениям в общем табеле среднего разряда от всеобщего планового показателя.

Сотрудники могут переходить из одной организации в другую, менять рабочее место в одной структуре, повышать собственный разряд и увольняться по желанию руководителей фирмы или по собственному желанию.

В связи с этим образовываются вакантные рабочие места, вместо уволенных служащих приглашаются новые лица. Они, в свою очередь, заключая трудовой договор, получают свой разряд.

Этот процесс в обиходе называется движением работающего персонала.

Движение рабочего персонала изучается с учетом следующих критериев:

1. Учет коэффициента рабочего оборота при приеме персонала на работу. Составляется отдельный табель, где записывается количество принятого на работу персонала за 1 год и все количество сотрудников вообще. Данные вносятся позже в общий табель.
2. Коэффициент изменения кадрового состава работающего и уволенного персонала. Оценка деятельности работника часто исходит из этого подсчета. Новый сотрудник может показывать лучшие результаты, чем старый.
3. Коэффициент регулярно работающих служащих предприятия, которые проработали весь календарный год.

При проведении системного анализа необходимо разбираться с каждым эпизодом увольнения работника. Часто именно причины недовольства в коллективе могут способствовать понижению эффективности труда. Неудовлетворенность размером заработной платы является одной из основных причин увольнения сотрудников. Такая проблема нуждается в компетентном решении.

Привязка ко времени

Эффективность использования персонала очень сильно привязана ко времени. Отделом кадров создается особая папка, в которой будет исследоваться баланс проведенного рабочего времени, на основе чего будет выставляться должная оценка деятельности персонала.

Дополнительные факторы будут касаться отдельных структурных, внеплановых образований в предприятии, которые могут занимать время в рабочем процессе.

Временные критерии оценки, их анализ указывают, что если служащие работают эффективно, то потери рабочего времени составляют не более 2%, а оставшиеся 98% используются с пользой для дела.

Проведя комплексное исследование временной рабочей шкалы, можно будет увидеть положительные тенденции. Увеличивается количество новых вакансий, растет количество запрашиваемых работниками сверхурочных часов. Это значит, что служащие организации очень заинтересованы в труде, рабочий процесс их стимулирует к большей производительности.

При всем этом растет и количество выходных дней, которые объявляются рабочими.

Количество возможной потери рабочего времени в 1 календарном году в лучшем случае будет соответствовать потере данного времени у полутора рабочих в 1 календарный год.

Это очень хорошие показатели, которые говорят, что в рабочем процессе нет серьезных изъянов. При этом сохраняются определенные резервы для еще большей эффективности процессов на производстве.

В некоторых случаях на предприятиях производится учет бракованной продукции и всевозможных затрат, которые пошли на изготовление некачественного продукта. В числе этих затрат указывается и время, затраченное на производство бракованной продукции. В общем табеле это вносится как существенный минус и свидетельствует о проблемах на рабочем процессе.

Оценка работников по результатам труда является ключевым критерием оценки эффективности всего производства. Если растет производство и прибыльность, то это свидетельствует о положительных сторонах работы. В иных случаях, когда падает производство и прибыльность, нужно провести анализ эффективности использования персонала предприятия чтобы выявить причины спада производства.

Видео:Все об оценке персонала максимально доступным и понятным языком.Скачать

Ключевые показатели эффективности (KPI). Основные выгоды и эффекты от внедрения системы

 > О Центре > Публикации

В Советском Союзе существовала система премирования, основанная на плановых и фактических показателях. Но от нее отказались.

В 90-х годах прошлого века подобная система вернулась в Россию под названием KPI — ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators). Сейчас систему принято критиковать.

На мой взгляд, это связано с тем, что часто ее используют неграмотно. Разберемся в особенностях KPI, чтобы получить выгоды и эффекты от их внедрения.

Зачем измерять эффективность работы

Мой опыт работы HR-директором показывает, что бизнес нуждается в мотивированных сотрудниках. Это понимают все: владельцы бизнеса, наемные руководители, руководители структурных подразделений, сами сотрудники. Как создать систему оплаты труда, чтобы сотрудники работали эффективно?

По данным исследования Harvard Business Review, в среднем 5% сотрудников всегда работают хорошо, 5–7% всегда работают плохо, а 88–90% способны эффективно работать при правильной постановке целей и задач с обязательным контролем их исполнения. Одним из инструментов оценки эффективности работы можно назвать KPI, это система показателей для оценки результатов деятельности работника.

https://www.youtube.com/watch?v=jmSYlpD6B5E

Идеи применения KPI используют многие управленческие концепции. Самая популярная — ССП, сбалансированная система показателей Нортона и Каплана (англ. Balanced Scorecard, BSC). Привязка материального вознаграждения к конкретным результатам напрямую связана с целями и задачами, которые ставятся перед каждым конкретным сотрудником.

Какие результаты можно измерить

Традиционно виды деятельности в большей степени представлены результатами, например, у менеджера по продажам, либо процессами — у бухгалтера. Вместе с тем одному сотруднику можно устанавливать разные виды показателей (Схема 1).

ПОКАЗАТЕЛЕЙРЕЗУЛЬТАТИВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ оцениваются по достигнутому результату. Например, количество проданного товара, количество заключенных договоров, количество единиц выпущенной продукции и т. д.

ПРОЦЕССНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ оцениваются по качеству, длительности выполнения, стоимости процесса и др. Например, количество жалоб клиентов, выполнение проекта в срок, экономия бюджета и т. п.

SMART-ЗАДАЧИ — это поручения, инициативы, сформулированные в соответствии с методикой SMART. Суть методики заключается в том, что цель/задача должна быть: конкретной (Specific), измеряемой (Measurable), достижимой (Achievable), обеспеченной ресурсами (Resource-bound), определенной во времени (Time-bound).

Пример SMART-задачи: принять участие в профильной выставке до 1 сентября 2021 года для расширения имеющейся базы клиентов, разработать положение о KPI до 1 апреля 2021 года с целью внедрения показателей в систему оценки персонала и учета для расчета премии и т. д.

ВЫПОЛНЕНИЕ СТАНДАРТОВ РАБОТЫ — это исполнение требований правил, регламентов, положений, инструкций, утвержденных в организации. Например, количество нарушений трудовой дисциплины за период, количество нарушений регламента выполнения функционала, степень нарушения должностной/производственной инструкции и т. п.

Как разработать KPI сотрудника

Разработку персональных KPI следует начинать со стратегии организации и каскадировать цели сначала функциональным, а затем структурным подразделениям (Схема 2).

Исходя из стратегии структурного подразделения, непосредственный руководитель совместно с сотрудником:

• намечает персональные цели (Табл. 1, ст. 1);
• формулирует KPI (Табл. 1, ст. 2);
• расставляет вес, значимость цели (Табл. 1, ст. 3);
• определяет единицы измерения (Табл. 1, ст. 4);
• устанавливает план (Табл. 1, ст. 5);
• оценивает показатели на достижимость (Табл. 1, ст. 7).

По истечении срока выполнения плановых показателей подводится итог — факт выполнения KPI (Таблица 1).

Результат KPI рассчитывается по формуле:

Некоторые показатели рассчитываются по обратной пропорциональности, если надо уменьшить, сэкономить и т. п.:

Например (Табл. 1, ст. 1-2):

Цель 5: Эффективно использовать ресурсы (приветствуется экономия бюджета). KPI: Выполнение норматива по затратам (работа в рамках бюджета)
Цель 2: Снизить текучесть персонала. KPI: Показатель текучести персонала (ожидается уменьшение планового показателя).

При разработке KPI следует учитывать следующие правила:

1. Рассчитывать персональные KPI на основе стратегии организации.
2. Использовать не слишком много показателей (от 3 до 9).
3. Пользоваться понятными для сотрудников методиками (принцип прозрачности).
4. Состав KPI должен быть гибким и соответствовать ситуации.

5. При формулировании целей устанавливать приоритеты (через определение веса).

6. Контролировать точность и достоверность измерения и расчета KPI, поскольку возможна субъективная оценка непосредственного руководителя (в этом случае необходимо создать комиссию для проверки полученных результатов и контроля возможных ошибок в оценках).

7. В случае невыполнения KPI выявлять истинные причины, так как существуют факторы, не зависящие от сотрудника (например, у сотрудника нет полномочий для достижения цели).

8. Анализировать причины отклонений и меры по улучшению KPI, проводить анализ для выяснения причин невыполнения KPI и регулярно принимать меры для их устранения (при этом важен диалог между руководителем и подчиненным).
9. Учитывать возможные ошибки в расчете KPI для оценки и материального стимулирования.
10. Разработать и утвердить документ, регламентирующий расчет премий сотрудников в привязке к выполнению разных видов показателей.

Как привязать результат выполнения KPI к премии

Для расчета премии на основании выполнения целей необходимо:

1. Определить соотношение целей и показателей для сотрудников разных уровней (Таблица 2).
2. Рассчитать результат выполнения KPI каждым сотрудником (Таблицы 3–5).
3. Определить итоговый результат, учитывая выполнение целей организации, структурного подразделения и персональных целей (Таблица 6).
4. Рассчитать персональную премию в зависимости от выполнения целей (Таблица 7).

Пример расчета премии на основе результата достижения целей:

• Генеральный директор — 95% (премия 40% от оклада).
• Начальник отдела продаж — 94% (премия 40% от оклада).
• Менеджер отдела продаж — 98% (премия 40% от оклада).

Частые ошибки при разработке KPI

1. KPI сотрудников и подразделений не согласовываются с целями организации — все сотрудники выполняют свои показатели, а цели организации не достигаются.
2. Система KPI не привязана к общей системе управления организацией и не является ее составной частью (например, как бюджетное управление, процессное управление и др.).

3. Систему KPI разрабатывает человек, не понимающий специфических процессов организации, или самим сотрудникам предлагают прописать свои KPI (ключевые показатели могут быть неверно сформулированы).
4. В разработке KPI сотрудников и подразделений не учитываются их внутренние клиенты.

   (Внутренними клиентами являются работники нашей организации, которым мы помогаем в достижении целей. Например, для рекрутера внутренними клиентами будут руководители структурных подразделений, которые подают заявки на подбор персонала. Для повара внутренним клиентом будет официант, который приносит заказ от гостя.

   Для производства внутренним клиентом будет коммерческая служба, которая принимает и передает заказ на производство от внешнего клиента.)

5. Используются неуправляемые показатели (т. е. KPI не зависят или мало зависят от усилий сотрудника).

6. Модели KPI разрабатываются один раз и навсегда, не анализируются, не корректируются (в результате они перестают быть эффективными).
7. Премия рассчитывается только по индивидуальным KPI без учета KPI подразделения/компании — в результате повышается внутренняя конкуренция, конфликтность.
8. При расчете премии не учитываются качественные показатели (т. е.

   факторы успеха, зоны развития).

9. Для расчета премии используются KPI, которые должны выполняться «по умолчанию» на 100% (за их выполнение сотрудник получает оклад).
10. Отсутствует автоматизация работы с KPI (постоянные расчеты показателей и поддержание обратной связи на всех уровнях организации занимают дополнительное врем

Выгоды и эффекты от внедрения системы KPI

1. Оперируя конкретными цифрами и оценивая результаты достижения KPI, руководство делает выводы о достижении организацией поставленных целей и задач (общая картина складывается из работы каждого подразделения и отдельных сотрудников).
2. Используя KPI, можно оперативно вносить изменения, оптимизировать процессы и расходы.

3. Высшее руководство знает, чем занимаются структурные подразделения, какие у них успехи.
4. Руководители структурных подразделений понимают, как работает каждый конкретный сотрудник.
5. Сотрудник ясно понимает свои цели и задачи, которые завязаны на целях и задачах организации.

6. Выстроенная на объективных критериях, система KPI позволяет грамотно разработать систему мотивации персонала (сотрудник понимает, за какие результаты ему будет положена премия).

Я считаю, что не во всех организациях нужно внедрять KPI. Это следует делать в случае решения определенных задач.

Например, если организация небольшая (до 100 человек), то результаты работы оцениваются, как правило, руководителем организации или собственником и система KPI здесь не будет работать.

https://www.youtube.com/watch?v=FTOoy0KpqoE

Но когда компания вырастает и у руководителя организации уже нет возможности контролировать действия каждого работника, при этом стоит задача расчета премии на принципах справедливости, конкретности, прозрачности и пр., то следует разработать систему KPI, которая помогает в решении этой задачи.

24.03.2021

 > О Центре > Публикации

🎦 Видео

Анализ эффективности работы персоналаСкачать

Как оценить эффективность сотрудникаСкачать

Оценка эффективности подбора персонала, КPI для рекрутера | Елена Боровкова. РУНОСкачать

Критерии оценки персонала. По каким критериям оценивать сотрудников?Скачать

Оценка персонала. Главные мифыСкачать

Оценка эффективности работы склада. Основные параметры которые стоит оценить.Скачать

Ключевые показатели эффективности (KPI)Скачать

Оценка персонала при помощи KPI. Сильный метод оценки эффективности персонала без лишних затрат!Скачать

Ассортимент методов и подходов к оценке персоналаСкачать

Как повысить продуктивность сотрудников в 2 раза / Управление персоналом 16+Скачать

Оценка качества | обучение персонала | ключевые показатели эффективности | показатели эффективностиСкачать

Как оценивать эффективность обученияСкачать

Основные показатели | Анализ эффективностиСкачать

Показатели эффективности Оценка эффективности Комплаенс системаСкачать

Как оценить эффективность работы сотрудников?Скачать

Оценка эффективности управления персоналом, модуль 4Скачать