Способы принятия управленческих решений

Бизнес требует регулярных выборов — от простых и рутинных до стратегических. Расскажем о методах принятия управленческих решений и практических инструментах, которые помогают руководителю.

Типы управленческих решений

Личные и организационные. Пример личного решения — арендовать офис поближе к дому, чтобы было удобнее приходить туда. Или закупить для бизнеса технику любимого бренда, чтобы получать удовольствие от работы. Это влияет на деятельность косвенным образом, такие задачи сложно делегировать.

Организационные же решения прежде всего продвигают интересы компании, учитывают выгоду всех заинтересованных сторон: клиентов, поставщиков, руководителя, сотрудников. Они влияют на деятельность организации прямым образом, их можно делегировать.

Это, например, правильная оценка продукции, исключение бракованных товаров из партий на продажу, выбор рекламного агентства.

Индивидуальные и групповые. Индивидуальные решения принимает руководитель, бухгалтер или менеджер лично. Они касаются повседневных действий: сдать отчет сегодня, а не завтра, выставить счет сейчас, а не после выходных.

Групповые решения принимает группа людей, которые собрались специально для этого. Например собрание учредителей постановляет открыть новое направление в бизнесе или определяет размер дивидендов.

Такие действия имеют далеко идущие последствия и влияют на работу организации в целом, требуют обсуждения и согласования.

Запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения повторяются: вы выплачиваете зарплату, делаете отгрузку покупателю, регулярно сдаете отчеты. Для легкости и точности выполнения таких действий есть протоколы, правила, договоры, они помогают выполнить действия.

Незапрограммированные решения касаются уникальных или необычных ситуаций, для которых нет готовых формул. Приходится собрать все данные и хорошо их обдумать, чтобы выбор принес хороший результат, но часто приходится действовать в ситуации неопределенности.

Такие выборы, в отличие от запрограммированных, принимаются руководителями высокого уровня. 

Стратегические, административные и рутинные. Стратегические решения принимает руководитель, они самые важные, касаются жизни всей организации.

Административные могут принимать менеджеры среднего звена, эти выборы касаются в том числе реализации стратегии. Рутинные — повторяются, не требуют долгих размышлений, касаются краткосрочных процессов, мало влияют на работу организации.

Такие задачи можно передать специалистам и менеджерам более низкого уровня.

Основные методы принятия решений

В управлении есть четыре базовых метода принятия решений. Они подходят для разных ситуаций, требуют разных инструментов и компетенций. 

Авторитарный метод – самостоятельный выбор. Чаще всего это делает руководитель бизнеса или направления, беря на себя всю ответственность. Этот метод самый быстрый, он не требует согласования с другими людьми и обсуждения вариантов. Но он самый рискованный: если у руководителя недостаточно знаний или данных, он может выбрать проигрышный путь.

Консультативный метод – руководитель делает выбор после совещания с другими людьми — консультантом, бухгалтером, партнером. Этот метод займет больше времени, но он снимает часть рисков, потому что руководитель пользуется чужими знаниями и компетенциями.

Метод ания – обсуждение вариантов в группе с последующим анием. Это помогает выбрать вариант, благоприятный для большинства. Метод подходит для вопросов, которые затрагивают многих людей: например, инструменты и технику выбирают вместе с сотрудниками, которые будут с помощью этих инструментов работать. Его называют демократическим, потому что учитывается мнение каждого.

Метод консенсуса – обсуждение тоже проходит в группе: все обсуждают варианты и рекомендации, пока не выберут один путь. Это самый трудоемкий метод, он требует долгого обсуждения, аргументации, включения всех членов группы. Он также подходит для вопросов, которые касаются большинства: например, для обсуждения стратегического развития компании на собрании учредителей.

Инструменты для принятия управленческих решений

Чтобы руководитель делал грамотные выборы, он должен опираться на надежные знания и сведения. Такие данные он может получить от ключевых сотрудников, а также взять из управленческого учета.

Управленческий учет — это система отчетов, в которые собираются данные о бизнесе.

Руководитель анализирует, сличает отчеты и понимает, на что тратятся деньги, есть ли долги и должники, какова себестоимость товаров и услуг, какие из них приносят больше прибыли, есть ли убыточные направления в бизнесе.

Так предприниматель контролирует деньги предприятия, избегает кассовых разрывов, когда на счетах нет денег для уплаты налогов или зарплаты. Он вовремя выполняет обязательства, знает, когда можно выводить деньги из бизнеса или открывать новое направление, а когда нужен срочный займ.

https://www.youtube.com/watch?v=FEEsH1wluiM

Управленческий учет можно вести самостоятельно или с помощью специальных программ. Первый вариант обычно подходит начинающим предпринимателям, потому что с развитием бизнеса данных становится слишком много, и учет лучше автоматизировать.

• Самостоятельный учет можно вести в Excel или Гугл-таблицах. Три самых важных документа для финансового учета — это Отчет о прибылях и убытках (или о финансовых результатах), Отчет о движении денежных средств и Управленческий баланс. В сети много шаблонов этих отчетов с настроенными формулами для разных типов бизнеса. Вы можете найти подходящий шаблон и настроить его под себя. Придется регулярно заносить данные в таблицы и анализировать результаты расчетов. 
• Управленческий учет в бухгалтерском сервисе удобен тем, что финансовые отчеты уже не требуют ваших специальных действий. Бухгалтерский сервис получает данные о продажах, покупках, выдаче зарплаты, налогах и прочих операциях. На основе этих данных система строит бухгалтерские отчеты и отдельно — отчеты для руководителя. При выборе сервиса для бухучета уточняйте, есть ли у него блок управленческих отчетов. В этом случае вы платите за учетную систему, а бонусом к ней получаете инструменты для финансового контроля. 
• Специализированные сервисы для управленческого учета. Если вы уже работаете в бухгалтерской системе без управленческого блока, можно подобрать отдельный сервис для принятия управленческих решений. Его придется интегрировать с интернет-банком или бухгалтерской программой, чтобы сервис мог автоматически собирать данные для управленческих отчетов. Плюс такой системы — в гибкости: вы можете настраивать отчеты под себя, добавлять несколько расчетных счетов, строить отчеты на будущее.

Веб-сервис для малого и среднего бизнеса Контур.Бухгалтерия умеет строить 7 управленческих отчетов и проводить финансовый анализ для оценки рисков бизнеса. Система строит отчеты на основе банковской выписки и первичных документов бухгалтерского учета:

• контроль за продажами и поступлениями средств;
• оценка себестоимости товаров и услуг, прибыльности каждого направления в бизнесе;
• сверка с контрагентами по оплатам и долгам;
• ведение учета отдельно по каждому проекту в бизнесе, чтобы видеть прибыльность проекта, затраты на него и аналитику по нему;
• сумма выручки и объем продаж по всем проданным товарам, услугам или продукции;
• остатки товаров и материалов;
• финансовый анализ, который прогнозирует вероятность банкротства и выездных проверок.

Начните строить отчеты и посмотрите, подходит ли вам Бухгалтерия. В системе легко вести бухгалтерский и налоговый учет, платить налоги и зарплату, сдавать отчетность через интернет. В ней есть электронный документооборот, валютный учет, разные уровни доступа для коллег и чат для общения. Первые 14 дней работы в сервисе бесплатны для всех новых пользователей.

Видео:Принятие управленческих решенийСкачать

Методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Их существует довольно много, например:
декомпозиция — представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;
диагностика — поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь.

Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.

Экспертные методы принятия управленческих решений.

Эксперт — это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

Экспертиза — проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.
Метод Дельфи — свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса.
Неэкспертные методы принятия управленческих решений. Метод неспециалиста — метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
Линейное программирование — метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача. Имитационное моделирование — способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных; полученные результаты анализируются и оцениваются.
Метод теории вероятности — неэкспертный метод.
Метод теории игр — метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при которых процесс выполнения операции является неопределенным, или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации.
Метод аналогии — поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.
Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления. Психологические методы: «Мозговые атаки»; «Разложение на части»; «Принудительные взаимосвязи»; «Морфологический анализ»; «Латеральное мышление и РО»; «Опросных листов»; «Группового гения».

Уровень принятия решения

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений.
Первый уровень — рутинный. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны.

https://www.youtube.com/watch?v=GTWw-SsFBKc

Второй уровень — селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах.

Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят и данной проблеме.

Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий. Ключевыми навыками этого уровня являются: установление целей, планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации.

Третий уровень — адаптационный.

Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Четвертый уровень, — инновационный. На этом уровне решаются наи-более сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поня-ли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии. Ключевыми навыками инновационного уровня являются: творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие.

Управление рисками

Менеджмент риска – область управления, связанная со специфической деятельностью менеджеров в условиях неопределенности, сложного выбора вариантов управленческих действий. Риск-менеджмент связан практически со всеми направлениями управления.
Основными задачами управления рисками являются:

1. определение области риска;
2. оценка степени риска;
3. разработка и принятие мер, предупреждающие риск.

 Основные цели управления рисками:

1. максимальная прибыль;
2. оптимальная вероятность результата и его колеблемость;
3. оптимальное сочетание выигрыша и величины риска.

 Существуют следующие виды рисков:

1. материальный – непредусмотренные дополнительные затраты или прямые потери оборудования, имущества, продукции;
2. трудовой – потери рабочего времени в результате непредвиденных обстоятельств;
3. финансовый – денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой налогов и т.д.;
4. потери времени – когда процесс идет медленнее, чем намечено;
5. предпринимательский – снижение намеченных объемов производства и реализации из-за снижения производительности труда, потери рабочего времени и т.д.

 Одним из самых важных рисков является финансовый.

Он включает в себя несколько видов риска: политический риск (неблагоприятные изменения в результате непредвиденных политических факторов – например, заморозка активов и доходов), риск регулирования (изменение принципов бухгалтерского учета или налогообложения) и экономический риск (например, изменение долгосрочных контрактов с иностранными поставщиками).
обязанность менеджера в условиях неопределенности — не избегать риска (кто не рискует, тот не имеет высокой прибыли), а, предвидя его, снизить возможные негативные последствия до минимального уровня, а то и вообще исключить.Характерной особенностью страхового рынка является непредсказуемость возможного результата, т.е. его рисковый характер.

Использование риска менеджмента в страховании включает три основные позиции:

1. Выявление последствий деятельности экономических субъектов в ситуации риска.
2. Умение реагировать на возможные отрицательные последствия этой деятельности.
3. Разработка и осуществление мер, при помощи которых могут быть нейтрализованы или компенсированы вероятностные негативные результаты предпринимаемых действий.

 Содержательная сторона риска менеджмента в страховании включает следующие основные этапы:

• подготовительный этап риска менеджмента, который предполагает сравнение характеристик и вероятностей риска, полученных в результате анализа и оценки риска;
• выбор конкретных мер, способствующих устранению или минимизации возможных отрицательных последствий риска.

 Одним из вариантов, позволяющих своевременно реагировать на отрицательные последствия деятельности в ситуации риска, служит специально разработанный ситуационный план, в котором содержатся предписания, что должно делать лицо, реализующее рисковые решения, в той или иной ситуации и каких последствий следует ожидать. Тем самым ситуационные планы являются средством уменьшения неопределенности и оказывают положительное воздействие на деятельность субъектов в условиях рынка.
Осуществляя риск менеджмента, особое внимание необходимо обращать на правовой аспект управления, включающий различного рода законные и подзаконные акты (нормативные документы).
Эффективность риска менеджмента во многом зависит от степени вовлечения менеджера в процесс управления: чем меньше степень вовлечения человека в события и чем меньше он знает о последствиях своих решений, тем больше он склонен принимать решения с риском отрицательного результата.Неодинаковая оценка людьми фактического риска отмечается многими исследованиями: вероятности одних и тех же событий одними людьми переоцениваются, другими — наоборот, недооцениваются.

Система менеджмента риска включает в себя следующие основные элементы:

1. Выявление расхождений в альтернативах риска.
2. Разработку планов, позволяющих оптимальным образом действовать в ситуациях, связанных с риском.
3. Разработку конкретных рекомендаций, ориентированных на устранение или минимизацию возможных негативных последствий.
4. Подготовку к принятию подзаконных и нормативных актов.
5. Учет и анализ психологического восприятия рисковых решений и программ.

 Практика менеджмента выработала следующие четыре метода управления риском: упразднение, предотвращение потерь и контроль, страхование, поглощение.
Упразднение заключается в попытке упразднении риска. Для туриста это означает, что не следует курить, летать самолетами, т.е.

жить по принципу «премудрого пескаря» — не высовываться из норки. Для фирмы, АО и других объединений это означает: не брать кредит, не строить ларьки, не играть на бирже и т.п. Главный недостаток этого метода состоит в том, что упразднение риска, как правило, упраздняет и часть смысла жизни человека, а для фирмы, АО и других хозяйствующих субъектов — возможного дохода, прибыли.

Предотвращение потерь и контроль означает уберечь себя, фирму, АО от случайностей: проводить противопожарные мероприятия, следить за своим имуществом во время турпоездок, строго следовать предлагаемому туристскому маршруту и др.

Страхование с позиций рынка менеджмента означает процесс, при котором отдельные туристы или группы туристов вкладывают определенные средства (страховые взносы) в страховые компании, а в случае непредвиденных потерь (ущерба их имущественным интересам) получают определенную договором страхования компенсацию в виде страховых выплат.

Поглощение состоит в признании ущерба без возмещения его посредством страхования. Зачастую — это риск, вероятность которого достаточно мала.
Процесс управлений риском может быть разбит на 5 этапов:

1. определение цели;
2. выяснение риска;
3. оценка риска;
4. выбор метода управления риском;
5. оценка результатов.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Видео:Лучший Метод Принятия Решений: Квадрат ДекартаСкачать

Управленческие решения. Методы и способы их принятия

Методы в сфере управления рассматривают как инструменты анализа и разработки управленческих решений.

Методы принятия управленческих решений.

● Эвристические методы (неформальные) управленческих решений – методы, основанные на аналитических способностях и интуиции руководителя.

● Методы комплексного принятия решений (обсуждения): метод экспертных оценок. Создаётся целевая группа специалистов, которые принимают решение на основе обсуждения.

● Метод Дельфы – метод, основанный на многоуровневом анкетировании. Анкетирование проводится в несколько этапов, после каждого из которых анкеты обрабатываются и выводится определённое общее мнение. В дальнейшем, кардинальные изменения общего решения должны поясняться каждым экспертом, который их предлагает.

● Количественные методы принятия решений. Эти методы используются для обработки информации, представленной в количественных измерителях. Чаще всего обработка производится с использованием комплексного обеспечения. Но применение только количественных методов не даёт безусловных оснований для принятия решений.

● Индивидуальные стили принятия решений – совокупность приёмов, методов, способов, которыми преимущественно пользуется руководитель для принятия управленческих решений.

● Матрица оценки результатов реализации решений. Для составления такой матрицы выбирают показатели оценки экономической и социальной эффективности результатов решений.

● Игровые методы. Игра, в данном случае, является моделью развития определённого явления в определённых условиях, а результатам использования метода является выработка стратегии решения проблемы.

● Методы, основанные на построении дерева решений – используются для структурирования сложных проблем с целью разделения их на соподчинённые уровни. Вариантом построения дерева решений является построение вероятностей осуществления определённых событий.

● Методы аналитично – системационные.

Методы позволяют решить 3 основные составляющие: анализ ситуации, анализ проблемы и анализ решения.

https://www.youtube.com/watch?v=ZhfhTlUDObY

Условия принятия решений.

1. Условие определённости. Ситуация, в которой руководителю полностью известны все обстоятельства принятия решений и последствия его реализации.

2. Условия риска, когда известны обстоятельства возникновения проблемы и принятия решения и вероятности развития событий. В условиях риска нет идеально правильного решения, а метод его основания выбирается руководителем исходя из прошлого опыта принятия решений.

3. Ситуация неизвестности и неопределённости. Ситуация, когда у руководителя недостаточно информации о проблеме, об условиях её реализации, о возможных результатах. В такой ситуации возможно 2 направления развития событий:

— увеличить объём имеющейся информации;

— принимать интуитивные решения, если времени или средств недостаточно для увеличения объёма информации.

Моделирование при принятии управленческих решений

Моделирование – процесс построения, изучения и использования моделей.

Модель – упрощённая копия реального объекта, сохраняющая его основные характеристики и упрощённая для использования в процессе обоснования управленческих решений.

Виды моделей.

1.  Материальные (предметные).

● Геометрические, характеризующие форму, размер и другие признаки объекта, которые важны.

● Физические, характеризующие физические и химические свойства объекта.

● Аналоговые – модели, отражающие реальные объекты, изменяя их формы и свойства.

2. Содержательные (идеальные), не имеющие материальной формы.

● Знаковые – такие, которые могут быть отражены при помощи определённой системы знаков, а именно:

• словесно-описательные модели (принять решение только на основании словесно-описательной модели невозможно);

• графические – изображают явление при помощи графических приёмов (график, диаграмма, гистограмма). Чаще всего используются для анализа динами, тенденции развития, структуры и пр.;

● Математические – в них при помощи математических действий и символов описывают отдельные явления или определённые ситуации.

Математические модели бывают двух видов:

• функциональные – описывают явления с точки зрения их развития и выполняемых ими функций;

• структурные – характеризуют состав и структуру изучаемого явления, часто используются в линейном программировании.

В экономике используются следующие виды моделей:

— описательные (дискрептивные) – используются как вспомогательные для качественной характеристики изучаемого явления;

— прогнозные (предикативные) – используются для прогнозирования и развития явлений и представлены чаще всего функциональными явлениями;

— нормативные – используются для анализа результатов деятельности (например, бюджетирование).

Этапы процесса моделирования.

1. Разработка модели. Необходимо чётко определить параметры изучаемого явления, которые должны быть отражены в модели.

2. Изучение модели.

3. Принятие решения и изучение результатов его реализации на примере модели.

4. Перенос результатов принятия решений с модели на реальный объект.

Искусство принятия управленческих решений: нестандартные подходы

В мировой практике известны следующие модели разработки принятия управленческих решений:

● Модель мусорного контейнера. В случае возникновения проблемы каждый из работников предприятия может предложить её решение. Большинство таких предложений в дальнейшем реализованы не будут (отсюда и мусорный контейнер), но среди множества предложенных решений могут быть найдены нестандартные и эффективные решения проблемы.

● Рационально-дедуктивная модель. Используют наиболее часто. Предполагает реализацию следующих этапов принятия решения:

— определение проблемы;

— определения целей принятия решений;

— определение внешних и внутренних условий;

— разработка альтернативных вариантов принятия решений;

— выбор лучшей из альтернатив;

— реализация решения и анализ результатов.

● Дискреционная модель. Модель предусматривает решение проблемы не в целом, а по её отдельным составляющим, т. е. по каждому этапу решения проводить анализ после его завершения, тогда принятые решения будут актуальны для определённого этапа в определённых условиях.

● Редукционизм — это философия, которая основывается на убеждении, что любое явление или объект можно разделить на мельчайшие элементарные части, и решения, принятые для них, будут приемлемы и для объекта или явления в целом.

● Научный менеджмент или Тейлоризм. Эту теорию разработал Ф. Тейлор. Он утверждал, что необходимо поминутное нормирование любых операций для любых видов работ, и таким образом можно определить оптимальное время на их выполнение.

https://www.youtube.com/watch?v=Z4D9vKvqFgE

Модель была эффективна в период её разработки и стала основой нормирования труда.

● Модель универсального предвидения. Модель возникла в период формирования информационных технологий в менеджменте и утверждала, что развитие любого явления может быть спрогнозировано с их использованием, но в дальнейшем стало ясно, что такое прогнозирование всё равно даёт погрешности.

● Теория игр.

управление

Видео:Методы принятия управленческих решений | Ч. 1 Теоретические основы принятия УР. Классификация УР.Скачать

Все основные методы разработки и принятия управленческих решений..

Любовь Ивaнoвна Лукичeвa, кандидат экономических наук, профессор кафедры экономики и менеджмента Московского государственного института электронной техники (Технического университета).

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений.

Для удобства изучения и использования этих методов их совокупность разделена на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений.

Некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений.

Поэтому методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования в рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и принятия решения.

Далее представлен анализ особенностей, условий и ограничений применения существующих методов.

Отметим, что большинство методов имеет универсальный характер, однако их группировка осуществлена на основании многолетних исследований автора и направлена на систематизацию совокупности методов, для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а также для удобства их практического применения.

1. Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев

Кейс-метод. Пошаговый разбор ситуаций. Применяется для анализа управленческих ситуаций. Отличается простотой и эффективностью.

«Мозговая атака». Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие. Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.

Двухтуровое анкетирование. Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов. Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа. Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа.

Факторный анализ. Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию.

Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа. Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных.

Многомерное шкалирование. На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации. Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов. Способствует понижению размерности задачи принятия решения.

1.2. Методы моделирования

Модели теории игр. Оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов. Применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Используется не так часто в силу сложности и динамичности внешней среды.

https://www.youtube.com/watch?v=DWwk_sizRBM

Модели теории массового обслуживания. Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.

Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.

Наиболее разработаны и удобны для использования методы, в которых входящий поток является пуассоновским.

Модели управления запасами. Определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Существует несколько систем регулирования запасов.

Имитационное моделирование. Создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности. Все модели подразумевают применение имитации в широком смысле.

Экономический анализ. Оценка финансово-экономического состояния предприятия. Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности. Типичная экономическая модель основана на определении точки безубыточности.

Оптимальное линейное программирование. Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях.

Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) — гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения. Традиционные критерии оптимальности: «максимум прибыли», «минимум затрат», «максимум рентабельности» и др.

IDEF-моделирование. Анализ и разработка систем. Применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор возможностей для реинжиниринга бизнес-процессов. Метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки (SADT).

2. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив

Метод «мозговой атаки». Выявление и сопоставление индивидуальных суждений. Применяется в условиях наличия группы квалифицированных экспертов. Предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора наилучшего из них.

Морфологический анализ. Получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта. Может использоваться для прогнозирования.

Методы ассоциаций и аналогий. Выявление новых идей. Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем. Характеризуются простотой и эффективностью.

Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота. Подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов. Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы. В вопросах содержатся рекомендации по апробированию эвристических приемов для решения поставленной задачи.

Метод «матриц открытия». Выбор и изучение поля возможных решений с помощью матрицы. Применяется для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования. В отличие от метода морфологического анализа часть выбранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям ее эксплуатации.

Синектика. Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей. Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию).

3. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив

Методы многокритериальной оценки. Оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям. Применяется в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы. Важное значение имеет обоснованность выбора критериев.

https://www.youtube.com/watch?v=oX6lij7ZqMM

Методы экспертной оценки. Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов.

Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников. Существуют высокие требования к компетентности экспертов.

Экспертные методы. Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем. Применяются при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации. В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Основные законы организации как информационной системы

Фактографические методы. Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта.

Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах.

Надежность и точность фактографических методов может быть увеличена за счет сочетания их с экспертными методами прогнозирования.

Комбинированные методы. Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых). Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления.

4. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

Функционально-стоимостный анализ. Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Обладает высокой практической полезностью.

Метод цепных подстановок. Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых.

Причинно-следственный анализ. Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте. Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи.

Только практические современные знания и навыки. Изучите множество курсов по менеджменту, психологии и управлению по абонементу, со скидкой

🔥 Видео

Основы менеджмента. Принятие управленческих решений.Скачать

Ошибки руководителя при принятии управленческих решенийСкачать

Методы принятия управленческих решений | Ч. 2 Схемы принятия управленческих решений.Скачать

Основы менеджмента. Методы принятия управленческих решений.Скачать

Методы принятия решений. Серия лекций "Навыки управления" М. Лайтман, 2020Скачать

Как принимать решения. 2 проверенные методики!Скачать

Методы принятия управленческих решений | Ч. 4 Методы моделирования при принятии УР.Скачать

Управленческие решения. Мозговой шутрм, как метод принятия группового решения.Скачать

Как Принимать Решения | Маргулан СейсембаевСкачать

Лекция 6. Методы и модели принятия управленческих решенийСкачать

Часть 1 Методы принятия управленческих решенийСкачать

Метод принятия управленческих решенийСкачать

Методы принятия управленческих решений. Голубков Е.П.Скачать

20 Способы разработки управленческих решенийСкачать

14 Принятие решений в условиях неопределённостиСкачать

КАК ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ. Квадрат ДекартаСкачать